晶圓代工龍頭台積電執行長大位正式交棒。台積電2013年11月12日宣布2位共同營運長劉
德音及魏哲家，即日起接任台積電總經理暨共同執行長（co-CEO），開啟台積電雙執行長
制，後來創辦人張忠謀於2018年6月5日退休後，台積電由劉德音任董事長、魏哲家任總裁
，維持雙首長制度運作。
對此規劃，張忠謀在今年年中於三三會演講中說明，台積電的確需要2個接班人，而
CO-CEO可算是台積電的創新，想出策略並執行者，這是CEO的責任，台灣很多都將CEO翻譯
為執行長，但這只是其一半的工作而已，在台積電將CEO稱為總裁。張忠謀以台積電為例
，對政府與社會將由董事長對外代表公司，但面對客戶、供應商則是由總裁作為代表。
企業共同執行長制在台灣較少見，但國外早有不少案例。共同執行長制起源於1976年，高
盛資深合夥人李維（Gus Levy）當年辭世後，高盛管理委員會決定由溫伯格（John
Weinberg）和懷特黑德（John Whitehead）出任資深合夥人，共同掌管該公司。溫伯格和
懷特黑德合作合作無間，帶領高盛擠進全球頂尖投資銀行行列。
時至今日，採用共同執行長制的企業不勝枚舉。在美國矽谷，甲骨文（ORACLE）共同創辦
人艾利森（Larry Ellison）2014年從執行長轉任董事長後改採雙執行長制，由賀德（
Mark Hurd）與凱慈（Safra Catz）2人接班，賀德負責銷售、服務和全球業務部門，凱慈
監管製造、財務和法律決策。
甲骨文在雲端服務領域的年輕競爭對手salesforce 8月也宣布啟用雙執行長，由創辦人貝
尼奧夫（Marc Benioff）和原營運長布洛克（Keith Block）共掌公司，1人負責產品、技
術和文化，1人管銷售、產業策略及日常營運，分攤領導職責。
在亞洲，南韓三星電子甚至有3位執行長，分別負責面板與半導體、IT與手機事業及消費
電子事業，以強化決策效率及各事業獨立性。
三星電子在2013年跨入三足鼎立的共同執行長時代後，經歷了2014年會長李健熙因病入院
長期缺席及2017年副會長李在鎔入獄服刑等事件，依然穩定運作至今，期間還進行過1次
交棒，由金奇南、高東真與金玄石接替權五鉉、申宗均及尹富根，成為第2代共同執行長
。
目光轉回台灣，除了台積電，聯電也在2017年6月14日宣布執行長顏博文退休，將交棒由
聯電資深副總王石與簡山傑共同來擔任共同總經理的職務，負責公司內外治理，聯電未來
接班議題也再度浮上檯面。
而另一科技大廠華碩近年看似穩健經營，實則早於2015年就出現衰退徵兆，於內部也已啟
動多次組織改組計畫。13日華碩拋出震撼彈，現任執行長沈振來請辭，並交由棒全球副總
裁胡先越與許書賓兩人接棒，開啟華碩共同執行長制。施崇棠過去為救華碩，曾找回創辦
人之一前和碩副董徐世昌、前英特爾（intel）業務行銷事業群副總裁暨亞太日本區業務
總經理趙允明擔任營運長，然似乎成效皆有限。
華碩董事長施崇棠直言，本次華碩組織改組旨在轉型與人才培養與傳承，新任雙首長許、
胡兩人皆是工程師出身。施表示，所謂的CEO也可以是「Chief Engineering Officer」，
呼應華碩面臨營運逆風，欲重新尋回產品本質的理念。本次雙首長新制可謂華碩近10年來
最大的人事異動，能否帶領華碩開啟新的里程碑更引各界矚目。
2015年11月，IC設計大廠聯發科啟動組織改造，原任總經理謝清江轉任副董事長，集團內
兩位事業群總經理，負責手機晶片事業部的朱尚祖、數位家庭事業群的陳冠州擔任共同營
運長。外界認為，聯發科仿效台積電，啟動共同營運長，為後續啟動接班做準備。
不過，朱尚組因2015~2016年策略失誤，導致手機晶片獲利大幅下滑，因此在2017年7月轉
顧問職。而在同年11月為中國品牌廠小米延攬，朱尚祖加入小米團隊，擔任小米產業投資
部合夥人。
聯發科其實已在2017年3月就找來前中華電信董事長、前台積電執行長，在業界有鐵血CEO
之稱的蔡力行，擔任共同執行長，與聯發科董事長暨執行長蔡明介，啟動雙執行長。而
2018年2月正式交棒給蔡力行，由蔡力行擔任執行長，等於實驗性質的共同營運長正式落
幕。
哈佛大學管理學教授鮑爾（Joseph L. Bower）表示，這種較特殊的領導結構有時被稱為
「合二為一（two-in-the-box）」，能擴大執行長履行職務能力，如其中1名執行長飛往
全球視察時，另1人可在總部應付日常事務，並各自發揮所長彼此互補、相互支持。
資誠聯合會計師事務所會計師洪連盛也認為，「雙首長制」可以讓兩個首長互相幫忙又互
補，對企業確實是有好的發展，但前提是必須確保企業共識、企業文化與內部治理制度都
非常完善。
通常像台積電這樣大規模的公司，其制度應該很完善，能使兩個CEO權責劃分清楚；但有
許多傳統企業仍是「一言堂」，若在這樣的制度下要有雙CEO，恐將形成多頭馬車也會造
成更多紛爭，因此估計台灣應有一半以上的企業都不太適合雙CEO的制度。
事實上，放眼國外案例，許多採用共同執行長制的企業都未獲得良好成效。舉例來說，
1998至2000年花旗由魏爾（Sandy Weill）和李德（John Reed）擔任共同執行長，但他們
後來反目成仇。華頓商學院榮譽教授賀比尼亞克（Lawrence Hrebiniak）表示，這2人都
是有強硬觀點的強勢領袖，雙頭馬車的領導結構對他們而言效果不佳。
2012年1月黑莓公司前身RIM共同執行長巴爾西利（Jim Balsillie）和拉扎里迪斯（Mike
Lazaridis）雙雙辭職，營運長海恩斯（Thorsten Heins）成為執行長，終結共同執行長
制。另外，德意志銀行（Deutsche Bank）2012年任命費齊（Juergen Fitschen）和賈因
（Anshu Jain）為共同執行長，但2人上任後整頓策略未見成效，虧損連連、股價持續走
跌且涉入操縱匯率等多樁醜聞，已於2015年雙雙請辭。
共同執行長制的缺點之一是這項制度很容易分成許多「派系」，導致公司內部治理難度上
升。另外，共同執行長制在資源分配上往往難以均衡，可能導致集團內同等公司爭奪資源
。不僅如此，共同執行長制職責分工往往較難。無論是根據職能、產品或事業分工，共同
執行長都可能有交叉或空缺的部分。
史丹福大學商學研究所組織行為學助理教授格里爾指出，共同執行長制會「引發衝突和導
致團隊交出負面表現」，並使2名執行長產生「敵對心態」。
共同執行長制延續難度很高，某名執行長可能遇到1個能充分合作的人，但要傳給下一代
共同執行長並不容易。畢竟要找到匹配的人且認同彼此價值觀的人很困難，這是共同執行
長制難以在許多大企業延續下去的原因。（蕭文康、易皓瑜、陳俐妏、劉懿慧、林文彬、
劉利貞／台北報導）
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