這個問題要先看是新人還是老鳥
老鳥的話通常是政治問題，能躲多遠就躲多遠。工作上必須合作的話，記得多用email然
後注意保護好自己，要老鳥改善?沒被拖下水就老天保佑了
新人的話大概就是用人標準跟薪資要檢討，不過這個是主管跟高層才能決定的。像我這種
小咖的工程師通常就只能捏著LP認了
幫新進員工做教育訓練是公司的責任，不過教導新人並非員工的義務。台灣的老闆跟主管
的觀念大多並非如此，造成新人無法適應跟老人額外負擔......咳咳...扯遠了
既然事與願違，程度不好的人進來當了同事。那我們能做的就只有想辦法幫他站起來，讓
他再也無法扯後腿
所謂的"能力不夠"我這邊粗略的分成兩個面向，溝通層面跟技術層面
溝通層面再分兩種:
1.認知落差造成的溝通問題
2.溝通技巧的問題
認知落差在新鮮人剛進公司的時候很普遍會有這個問題，我最常碰到的是對"沒問題"的認
知落差。工作上的"沒問題"普遍的認知是「已理解且可以達成」，但剛畢業的人對"沒問
題"的認知常常還停留在上課的時候老師問「有沒有問題啊?」「有點概念了回去複習一下
應該可以弄懂」這樣的認知。
認知的落差基本上找機會說明一下通常很好解決。需要注意的是不要把認知落差歸類為
"犯錯"，講不聽的當然另當別論。
另一個會產生認知落差的地方是背景知識不足，如果已經完成教育訓練卻還是碰到這種問
題，可能要檢討教育訓練的內容是否有所欠缺。若是缺少的背景知識簡單到部門內其他人
都覺得是不用教的程度...沒救了，去跪求主管提高用人標準吧...
再來是溝通技巧的部分。工程師之間的溝通算是最單純的，基本上描述清楚且符合邏輯大
概就不會有障礙。雖然說起來很簡單不過實際上要精準且簡潔的進行闡述並不容易，新人
常常會有言不及義、過於冗長、流水帳等狀況。這種情況我幫助他們的方式是找機會請他
們嘗試講解給我聽，像是剛結束的教育訓練項目、開會說明的事項或是直接拿技術文件請
他們閱讀。聽完講解之後我再給建議或直接示範。
另外就是不停的灌輸不懂得一定要問，然後新人問問題一定要回答並給予正面的回饋。(
不過同樣的問題短時間內問超過三次我會拒絕回答叫他們自己想辦法就是了)至於問題描
述不明確就用反問的方式幫他找出實際的問題點，進而精進他們的提問的技巧。
下面來說說技術層面
"技術"這個用詞其實不夠精確，簡單來說就是不看專業知識的解決問題能力
這邊借用運算思維(Computational thinking)的概念，拿google針對CT提出的分類來作為
分析的基礎:
抽象化 演算法設計 自動化 資料分析 資料蒐集 資料表示 解析
平行化 一般化 樣式辨識 模擬
有了基礎之後，在評估別人之前這邊首先要做的是分析自己或部門所注重的能力。像我的
工作看重的是上述中的抽象化、自動化、解析、一般化與模擬。再來從部門角度來看解析
與模擬的能力是資深工程師才需要的能力。
找出能力參考樣板後就可以開始對新人進行解構並找出欠缺的短版，確認之後才好對症下
藥。以我自己碰到的情況大部分所謂的"邏輯差"主要是抽象化能力不足所造成的。
確認完新人狀況後在進行教育訓練之前還有一件事情是需要先做的，就是找主管談。進行
非常規、額外的教育訓練，不但要編教材、授課還要批改作業，花費的時間跟精力真的不
算少。所以需要說服主管把它變成正式工作並減少其他的負擔。而說服主管的方式可以拿
勞基法來用，依照勞基法規定是沒有試用期的，而以不適任為理由開除員工公司方面需要
符合「解僱最後手段原則」(詳情大家自己google)，而輔導教育是其中一環。
「進行教育訓練成功了多一個戰力，就算失敗了也有留下紀錄可以漸少因為開除可能產生
的法律相關的成本。」這樣去談我認為是可以提高成功率的(失敗了變相的增加了工作量
我不負責就是了^^，而且相較於開除台灣普遍傾向把人逼走。是否合適大家就自行拿捏吧)
然後既然有教學失敗的準備，教育訓練請記得準備作業並且一定要用紙本或檔案繳交。
回來教學部分，抽象化跟一般化用Generalization of patterns ,Algebraic
generalization當關鍵字去查應該有不少資料可以拿來當教材。解析比較難訓練(建議提
高用人標準)，其他部分我主要是拿過去工作中解決的問題作為範例進行教學。
上面提到關於溝通層面的部分，每個新人我都會找合適的時機進行機會教育，成效上都還
不錯。至於"技術"層面效果如何呢?以我自己的經驗"抽象化"方面很差的基本上很難救，
我自己就曾經碰到一個教到懷疑人生...
教育訓練是一個吃力而且通常沒績效的的工作，我相信幫助新人進行良好的教育訓練是一
件對的事情。就算碰到怎麼教都教不會的、不願意學的，就算需要花費大量自己的時間，
就算教到同事惱羞跟我大吵一架(?)。我依然相信這是對的事情，也持續的精進自己在這
方面的能力。
這些是我這幾年帶人的一些小小的心得，感謝各位的觀看
最後祝大家都能幫助同事再也無法扯後腿囉~