先說，語氣就是直，對於這個故事，我可能過份預設，回覆未必能有幫助
做人，情理法，做事，法理情
先理解同仁的情境和情緒，是因爲病情還是因為心情，才需要這麼多的保證，釐清擔心的
項目、作法和比重，現在的狀況是否是在處理「擔心」，「擔心」不僅不會帶來成功，還
會讓現在的狀況惡化（病情和職場互動）
同仁既然已經東問西問，表示已經有定見，講一句難聽的，他已經找了反擊方案，也許溝
通的過程感覺很理性，通常啦，越理性的溝通就越情緒化
也就是說，先不要試圖穩定同事，要穩住的是自己
第一個重點：事件調查
在同仁的同意下，理解病況、可能療程和相關影響
第二個重點：法，國家的法/公司的法
與人資主管和用人主管討論之前，先把相關的法條、處理情境和同仁福利整理出來，一來
比對同仁對於法條應用認定是否有所出入，二來能夠爭取的條件有多少，三來了解如果落
於不當解雇的公司風險有哪些和程度高低
再看公司規定影響與相關福利，例如病假影響績效的程度，需要預告同仁可能會與預期薪
資有所差異，需要事先說明，有的團險福利很好，可能有醫療補助，趕快確認加保了沒，
補助條件需求項目有哪些
第三個重點：理
人員聘任是因為職務所需與能力需求，如果之後病假會影響部門績效，主管是否能夠接受
與應變，再看能力需求，他目前表現是否有影響，公司要動人，先看是否有洞可抓，不符
合資遣的情況下，正義就會站他那邊
再說一句難聽的，先賺錢才有醫藥費，公司付資遣，就有療養費，有薪病假只有30天，超
過之後留的只有個名份和工作權，連續病假，資方可主張六日不支薪的判例就另外再談
第四個重點：情
人情來看，所有的病症連醫生都不會打包票，只有當事人提起精神來面對，人資可以做的
，就是不承諾，傾聽、陪伴、找資源和切停，不要讓抱怨合理化，成了情緒勒索
事情來看，只能公司和主管同意的事情才能承諾，公司資源和保障，都是公司才能決定的
，人資可以爭取最大的可能，但不是萬能，覺得萬能，更是萬萬不能
同儕情來看，是否有可能規劃職能調整或是代理人協助，不要因為病情影響團隊，也讓團
隊能有空間等他回來
人資是槓桿是連結，不是橡皮印章，也不是文書機器，在我看來，承諾是公司給的，不能
口頭答應，績效是個人做的，同仁不要太快放棄，人資要把「解釋」變成「說明」，他找
的是可以信任的人，不相信，白紙黑字都無用，渾話一句，人做人可以做的，心情沈靜下
來就會看到路
※ 引述《ya98212 (蓋子)》之銘言：
: 最近公司有一位滿半年未滿一年的員工不幸罹癌（初期）。
: 我們工作規則其實有解釋員工未住院病假及住院病假的權益，但員工可能有事先做過網
路
: 調查或是電詢勞動局，且在職期間不長，導致他非常擔心自己在請病假的期間，公司突
然
: 以其他名義，像是不適任等原因將其解僱。想詢問各位人資遇到罹癌的員工時，都是怎
麼
: 處理以及向員工解釋呢？謝謝各位。