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所謂的週休三日指的並不是放三天的週末，而是經過人力資源盤點，按照每個職位的不同
，詳細規劃生產力指標後所節省下來的成果。
我們要如何衡量一名員工的生產力呢，最常見的作法就是上班時數。但這種一概而論的作
法容易造成人力資源的浪費，尤其是極需腦力的工作，因為幾乎沒有人可以專注八小時以
上。根據研究，人一天能專注工作的時間大約在二點五至三個小時。為了填滿其他時間，
員工會進行各式各樣與工作無關的活動，例如上網瀏覽、與其他員工聊天、接電話等等。
為此，作者提出更好的衡量方法，就是讓員工自己規劃生產力指標，並以此當作實施週休
三日的依據，使得公司整體的生產力不會隨之減少，員工也能更專注於生產的產出，而非
達成公司要求的上班時數。制定生產力指標的過程中，也讓員工們思考自己的價值所在，
因而減少了工作時間中那些非工作的活動，進而提升了生產力，這也算是週休三日實施的
好處之一。唯一美中不足的地方就是他沒有說明生產力指標的內容，人資、客服與工程師
的差異甚大，我很想知道公司不同部門、不同團隊是如何衡量自己的生產力的。
薪資是根據生產力議定，性別、施群、年齡甚至工作經歷上的差異都無關緊要，只要勞工
有資格、有能力處理公司指定的職務就行了。P.197
週休三日並非直接放三天的週末，或是你休禮拜五我休禮拜一這麼簡單，它可以有各種形
式，例如每週一樣上班五天，但員工可以早點下班方便接小孩，或是員工自選在週二休假
，這樣它就可以去上大學進修。而且實施的過程必須循序漸進，確保所有員工瞭解到這是
來自公司的贈禮，並非永久實施。員工可以選擇自由參加，但若是無法達到自己所設定的
生產力指標，公司有權收回。
公司把週休三日當贈禮送給員工，員工若未達到當初議定的生產力成果，公司就有可能撤
回。這種模式可讓大家更普遍認識到一點，方案要成功，就必須改變工作方法與流程，並
且維持，而員工有權利也有責任留意，哪些不可控的因素會影響自己的生產力。P.220
要讓員工認同週休三日的理念當然會遭遇一定的困難，但推行最大的阻止通常來自高層。
會不會造成公司獲利減少，會不會讓員工不專心上班，會不會造成客戶的不滿，這些都是
公司高層的顧慮。作者當然也想到這個問題，不過他本人就是CEO，推行上阻力本來就比
較小。他透過與法務部門的討論，將週休三日政策定位成來自公司的贈禮，在不違反任何
紐西蘭法律的前提下保留收回的權利，可以說是非常聰明的作法。而且他讓每個員工制定
自己的生產力指標，有達成才可以週休三日，以此來說服其他高層，公司的生產力並未就
此下降，甚至還提高了不少。同時員工們的工時減少，幸福感也增加，無形中替公司省下
更多成本。他用數據說服了所有人。
如果誤以為週休三日是「三天的週末」，就不可能成功實施週休三日，若還期望組織在標
準的工作週跟客戶維持相同的溝通與服務，在施行上會更困難。P.243
週休三日政策實施的前提是生產力優先，因此他讓員工們提出所有會干擾生產力的因素，
這其中包括了電話、開放式辦公室、沒有重點的會議，以及隨時站在面前提問的同事，雖
然書中沒有明講，但我認為他的公司有為此進行一些改造與排除，以便讓員工能夠專注。
事實上，即使實施了週休三日，他的公司還是能夠維持住以往的顧客服務水準。
書中有一段討論了零工經濟的彈性，並將其與作者推行的週休三日進行比較。一邊是承攬
，一邊是正職，所謂的彈性在兩邊的本質上就已經不同，拿來進行比較其實有些奇怪。而
且整本書幾乎都在讚揚週休三日的好處，僅在某個小節提到施行失敗的團隊，以及最後附
錄中質化研究的訪談紀錄中，談到週休三日對員工的負面影響，個人覺得有些可惜，應該
有專門的一章討論這些失敗的部分才對，畢竟就像作者所說的，如果一件事看起來好得不
像真的，那它很有可能就不是真的。