※ 引述《Rex1992 (上善若水)》之銘言：
: 網誌圖文好讀版：
: https://reurl.cc/KkY62m
: 有緣能閱讀《給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課(give and take)》，是因為上個
月?
: Give and Take這本書的作者叫做Adam Grant，他是華頓商學院最年輕、也是被評為最
受?
: Adam Grant發現：大部分的人都將生活重心放在工作上，甚至醒著的時間有一大半都奉
獻
: 這樣一個＂職場心理學＂的大哉問，相信很多步入職場的人都曾經想過，但最後多半會
告
: 但作者用本書推翻大眾的見解。究竟，工作要如何獲得成就感、滿意度與快樂？我也想
當
: 書中用了許多成功、失敗人士的真實案例作為故事，並輔以各式的心理學研究做理論基
礎
: 一、「假給予、真索取」的冒牌索給予者
: 索取者或許能因為「吻上位」而崛起，卻也會因為「踹下位」而失勢。研究指出，通常
人
: 因此索取者得勢後，便不會那麼關心自己給同儕及下位者的觀感，他們會認為自己有權
追
: 二、「互利者」希望互惠的缺點
: 當得到的恩惠附帶著一些條件或暗示，人際間的往來也就沒那麼美好了，比較不像有意
義
: 三、給予者就像太陽
: 索取者就像黑洞一樣，吸走了身邊人的能量，而給予者則像太陽，能替身邊的人注入能
量
: 四、以給予的精神經營人脈
: 我們應該把人脈當成替所有人創造價值的管道，而不是獨善其身的工具。以這種給予精
神
: 五、責任認知偏誤
: 許多人都會高估自己對情感關係的貢獻，這就是責任認知偏誤(responsibility bias)
：?
: 此外，還有一個更重要的因素—資訊失調。因為我們深知自己給予了多少，卻不一定清
楚
: 而這種偏誤往往是團隊合作失敗的主因。
: 六、人人都是潛力股
: 管理學學者Brian McNatt曾檢視17份研究，並分析不同企業中將近3000名員工，從銀行
、
: McNatt的結論是，這些干預「對員工表現會有相當大的影響」，他鼓勵在上位者:「第
一?
: 索取者很少如此，因為他們通常不太信任別人的能力，往往低估同儕及下屬的潛力。索
取
: 給予者通常他人的意圖感到樂觀且信任，他們擔任領導者時經常能看見每個人的潛力。
給
: 七、柔軟溝通：謙遜的力量
: 研究指出，影響力有兩大來源，分別是權力與聲望。索取者擅長取得權力後，採取強硬
溝
: 但這種影響他人的做法能持久嗎？
: 通常我們越想表現得高高在上，對方反而會越抗拒。這樣把權力攬在自己身上依然是"
零?
: 相較之下，聲望則不是零和的特質，我們可以分到的尊崇和景仰並沒有總額上限，這代
表
: 與索取者強硬溝通的相反做法稱為「柔軟溝通」。採取柔軟溝通的人，通常言語平實，
不
: 接著，作者Adam Grant舉了他在26歲時，向美軍資深將領授課的親身經驗，證明了"柔
軟?
: 八、「影響力真空」：避免成為缺乏目標的給予者
: 這邊作者舉了一個實例。一名叫做康芮的教師，在原先任教的學校碰上職業倦怠的困境
，
: 然而面對這樣的低潮，康芮決定付出的更多。
: 她開始在非營利組織擔任志工，並在校外協助優秀的低收入學生進入大學。看似行程排
得
: 作者研究發現，如果工作者能察覺自身的影響力，就更能對抗壓力，避免倦怠，並維持
工
: 九、關係描述(relational account)：堅定替他人爭取權益
: 這邊的實例，是一名叫做薩米爾的印度人向公司協商、談判，爭取加薪的故事。薩米爾
是
: 這種做法叫做關係描述，也就是在提出要求時，展現出自己是在維護他人利益，而非為
了
: 十、冷血無情王變得成熟了
: 這段我想特別紀錄，是因為筆者真的親身碰過書中的「冷血無情王」。
: 戴瑞克原先為一名職業選手，後來成為專業的談判人。然而他的談判作風被商學院同學
們
: 他說:「我極力索取，帶來短期的好處，但卻付出長期的代價，因為一個同事因此跟我
交?
: 最終戴瑞克改走給予者的路線，冷血無情王才變得成熟了。
: