我仍然相信華碩手機是有機會的
但是我也完全認同Nomilkman的結論,，就是台灣手機產業真的很難，但理由和他分析的不盡
相同。
看得出來Nomilkman是手機業的前輩,，看盡了手機業的興衰，文筆也相當幽默，但在他的文
章只是道出了現象與結果，從研發的角度是看不到一些問題。現在來看很多公司的殞落和手
機行業的風口不再吹風未必有很直接的關係。中國市場過去兩年出貨開始呈現負增長， 一
方面因為手機市場整體的滲透率已高，加上過去兩年運營商逐漸減少補貼，中國國內的小品
牌過去兩年快速的消失。另外有一個很重要的因素就是，HUAWEI/OPPO/VIVO這三家公司過去
幾年以驚人的投入不斷在築起愈來愈高的市場進入門檻，讓手機市場逐漸呈現兩極分化。
而那些在殞落的品牌有他們自身的問題，以HZTE/TCL/LENOVO為例，ZTE和TCL就是個難兄難
弟，他們的主要市場不在中國國內， 而是以歐美電信商市場為主，多數是電信商訂製機器
，TCL還有個品牌阿爾卡特，在部分市場還有一點知名度，但部派系鬥爭嚴重，造成人才快
速流失，最近才又重組過；至於ZTE也是一直以北美、澳洲和非洲等等運營商市場為主，本
來這塊業務是蠻穩定的，2016年以來受到美國調查伊朗問題的影響，
，對海外業務的衝擊不小，在中國主打的努比亞品牌又是劍走偏鋒，一下推出個超高配置，
搞一個市場配置，一下又搞個雙屏幕的機器，但沒有思考過它的品牌價值是否能支撐那個價
位。至於LENOVO也是類似的情況，當一個品牌頹勢已現，大家都忙著跳船，在這個短兵相接
的市場上，人材的流失和組織的動盪往往會給這些搖搖欲墜的品牌再補上一刀，而接手的人
很可能是從體系內拔擢的，他們大多很難跳出原來的框框去思考公司的問題，或是根本沒搞
明白問題在哪，所以往往形成不可逆的趨勢。
至於找外部高手來解決問題，在公司也很不容易，一來是發展到一定規模的公司都已經有內
部的山頭，多數老闆非到不得已不願意去找外人，或者找來的還是一個體系的，比如華碩找
來INTEL的人當營運長為例，當然他肯定很有經驗，但仍然沒有跳出原來的框架。外來的人
在短期要融入原來的體系甚至進行變革本身也有難度，甚至要找到合適的人才確實難度很高
，因為台灣在手機(品牌)產業的人才流失嚴重，很多人都到中國為中國品牌工作了。
所以我認為的困難是在於大家沒看清楚問題的根本，就是是該賣什麼產品？該賣哪裡？該怎
麼賣？以及去
哪找到關鍵的人才？
至於另一位版友Wen9008提到的，我認為前幾句我是認同的，華碩的產品失去了創新/品質/
體驗的靈魂和Zenfone愈做愈爛確實是兩碼子事，所謂的品質代表的是物有所值。在台灣
可能多數人用iphone，但一台4000-5000的機器你要如何要求它和兩萬多的蘋果帶來相同的
體驗感？當然這不是替華碩說話，這只是定位問題，相比於追求更高定位的HTC，量明顯的
少更多，在這個依賴經濟規模的產業裡，量少必然是虧損的，所以我只能說過去華碩定位在
便宜的價格帶，造成了造成了體驗感差或是公司必須要不斷的cost down，但是賣不好是不
是產品的問題，又或是其他因素，那是另一個討論。
大家必須理解，我們身處的台灣只是所有市場的一小部分，很多地方的人它確實只需要有限
度的體驗感和有限的價格就可以被滿足，或是說他們多數消費能力沒有那麼好，在印
度在非洲賣不好就是很明顯的例子。
剩下的部分就是我不認同的部分了，您如何認為您認知的創新是市場會接受的？邏輯在哪裡
？您看看當前的市場究竟有多少創新？為什麼您覺得能成功而且能和蘋果一較高下？
所有的創新如果不能融入消費者的使用場景或是被市場接受，很能就是為了創新而創新！
目前市場上主要的手機品牌多半有清晰的定位和賽道，每個品牌的價格區間、定位人群、主
要核心的賣點都是經過市場調研與實際的市場驗證過的。手機的成本是非常透明的，基本上
是一分錢一分貨，所以就算你加上一堆最棒的創意與技術，一旦超過消費者對該品牌的價格
預期，或是目標群體對這些概念不感興趣，還是沒有人會買單的。就和您說的電競手機很貴
一樣，所以產品經理的工作不僅僅是在規劃很酷炫的手機，而是要先去了解市場都在幹嘛，
在自己定位好的品牌/價格區段裡，看一下別人都在做什麼機器，什麼價格，市場對這個價
格的產品預期，如何能在未來幾個月後在某個價格檔位/配置/或是細分領域裡做出一台市場
願意接受的機器，並且賣得掉，而且預期的量能夠實現損益平衡甚至盈利，所以不僅是創新
，要考慮的很多。我不會說您的想法不能實現，但要支撐您的論點要有完整的分析，不只是
講什麼know how，消費者去買手機的決策過程沒那麼複雜。
我在中國手機出貨前五大品牌裡的其中兩家負責過海外區域市場開拓，實際在第一線打仗所
有事情要有理有據，不能只靠想像。通常我們在開拓市場都會先對市場做完整的調研，包含
經濟環境/人口結構/商業環境/市場型態/競爭格局/消費者篇好等，然後根據
市場型態/競爭格局去分析自己品牌在當地是否有機會，是否要進入?要怎麼進?產品策略/營
銷策略/渠道策略為何?目標多久後要拿到多少市佔?需要什麼麼資源/價格?所有的依據都來
自市場需求和完整的分析，所以創新不是不行，想要做個和蘋果一較高下的產品不是不行，
但你要有足夠的理由支持，特別是市場要買單，否則會很容易失敗。
至於Phenomll&Ferrara提到的就是標準的內部視角，因為上層也許沒搞清楚方向，策略沒想
清楚，下面自然疲於奔命，但又不能明確的找到問題所在，因為前端就沒定義好很多事，PM
、RD只能拚命救火。我也經歷過工程師與PM工作, 我完全可以理解這種視角，它看到很多執
行面上的問題, 但未必能看策略層面與商業邏輯上的問題。當然我不了解華碩實際情況，這
只是我個人觀點。
為什麼我也認為台灣手機行業很難卻還是抱持著一絲希望呢?
在我身邊有不少和我一樣的台灣人，在中國手機行業裡像浪人一樣，四處為中國品牌打仗。
每當我在異國他鄉看到那些中國品牌頑強的生存著，也會疑惑台灣品牌為什麼做不到，我們
真的有比較差嗎? 其實我真的不這麼認為，但我們呈現出來的結果是如此，因為我們比較不
清楚這場仗怎麼打。還有台灣的企業的發揮空間真的太少，薪資也不好，那些老一輩的領導
人應該要開始面對自己已經跟不上這世界快速的變化，仍然想抓住所有的決策權，繼續在用
過去的認知打現在的戰爭，結果可想而知。
用了華碩筆電將近20年，不曾買過其他家筆電，只是覺得看著它不斷鬼打牆似的調整策略，
繼續沉淪真的蠻可惜的...