※ 引述《laptic (靜夜聖林彼岸花)》之銘言：
: 1.原文連結：
: ※過長無法點擊者必須縮網址
: https://tw.appledaily.com/property/20200808/UPLD5EHK4QMUR3BQRKCWFZLRL4/
: 2.原文內容：
: https://i.imgur.com/kv6WKpo.jpg
: 柯達常被視為未及時意識到科技變革威脅而走向沒落的經典案例，但事實或許比人們所
認
: 知的更複雜，也更具啟發性。路透
: 被世人淡忘已久的相機底片龍頭伊士曼柯達（Eastman Kodak，下稱「柯達」），最近
因
: 跨足製藥並獲國家扶助而重新惹來關注，不少人或許會驚訝於柯達竟然還未走入歷史。
柯
: 達常被視為未及時意識到科技變革威脅而走向沒落的經典企業案例，但美國哈佛大學商
學
: 院教授史兆威（Willy Shih）認為並非如此。
: 人們常說，柯達沒有充分意識到攝影產業轉向數位科技的根本變遷，錯失了把握產業轉
型
: 浪潮的機會。但從1997到2003年任職於柯達的史兆威曾投書《麻省理工學院史隆管理學
院
: 評論》（MIT Sloan Management Review）表示，有關柯達由勝轉衰的背後事實，比一
般
: 人所認知的更複雜、也更具啟發性。
: 技術轉型困難
: 史兆威說，柯達內部早已敏銳地察覺即將到來的風暴。1997年中他進入柯達工作，恰逢
數
: 位攝影技術興起，柯達管理層持續追蹤著數位裝置取代傳統照相的速度。但新舊技術轉
換
: 本身成了頭號難題。
: 數位影像處理的基礎是泛用半導體技術，和柯達既有核心知識與組織能力毫無關聯。柯
達
: 熟悉的是進入門檻高且競爭者稀少的相機底片產業，但泛用半導體因適用範圍很廣，門
檻
: 較低且同業甚眾。儘管投入大量資金從事基礎研究和固態影像感測元件製造，柯達仍無
望
: 成為量產供應商，也難以提供有別於他人的獨特產品。
: 與此形成鮮明對照的是SONY。SONY為支持自身影像產品業務而跨足感測器製造。作為1
家
: 電子製造商，SONY的組織能力更有利於取得成功，而且SONY踏入影像感測領域的時間也
更
: 早。
: 業務精簡困難
: 如何在相機底片銷售滑落之際保持最大獲利能力，成了另一個難題。相機底片有保存期
限
: ，因此當銷售下滑時，柯達必須設法減少產量，又得避免減過頭使單位成本增加太多或
產
: 品漲價的「死亡螺旋」。減產必然會喪失規模經濟效應。在銷售成長時，透過1條產線
即
: 可產出多種類型底片是利多，但當銷量萎縮時卻是利空。
: 一些產品停產也將攝影者（特別是專業攝影師）推向數位照相，並進一步降低成本吸收
效
: 應。最終當電影院轉向數位放映，柯達削減成本的速度已追不上銷售滑落速度。同時，
產
: 品銷售下滑對柯達的零售經銷網絡構成一大挑戰。當零售通路的底片銷量開始減少，要
讓
: 自家產品保有貨架空間也會變得困難。
: 企業生態系
: 第3個難題出在柯達自身生態系。在傳統攝影產業中，柯達擁有獨特而強大的生態系。
柯
: 達以底片製造與銷售為主要獲利途徑，其零售夥伴則靠相片沖印來獲利。但數位攝影終
結
: 了屬於相片沖印業務的類比影像黃金時代。
: 事後看來，這其中出了2個問題。首先，當底片攝影變得過時，零售商沒有理由再保有
對
: 柯達產品的忠誠度，許多人樂於使用富士（Fuji）的化學膠捲。其次，柯達管理層沒有
完
: 全意識到數位攝影的興起，將為傳統相片沖印業務的未來帶來何種可怕的後果。
: 組織慣性
: 柯達1990年代中期就成立了獨立部門，試圖抓住數位科技浪潮帶來的機會。但有些問題
不
: 在於技術，而在於人事。如何處理數以千計注定面臨縮編的舊事業員工，是個複雜且情
緒
: 化的難題，其中大多數員工都明白，他們缺乏轉移到新事業部門的技能。
: 在高階主管層級，問題甚至更棘手。一些為柯達奉獻了數十年青春的主管，無疑認為自
己
: 有資格空降新部門，或是想要掌控數位產品的銷售通路。這對柯達毫無助益，反而激發
內
: 部鬥爭。
: （劉利貞／綜合外電報導）
: 3.心得/評論：
: ※必需填寫滿20字
: 如今從逐漸沒落的夕陽行業（相機底片生產）轉身投入藥劑生產業務，競爭似乎相對會
更
: 加激烈吧？
: 不過，以日本富士軟片公司當下正在研發病毒疫苗為例，可能可以成為柯達未來動向的
借
: 鏡？
富士軟片公司是個很好的對比
他們嗅到數位影像崛起之後開始調整自身企業定位
一開始也像柯達一樣想走數位相機的路線可是發現不行 因為這早已是另幾家日本大廠如
：佳能的拿手領域
富士內部重新整合後回頭專攻自己拿手核心知識的領域