※ 引述《Ara2 (fresh)》之銘言：
: 當主管也6年了
: 回想以前當業務時 如果是主管pass或是老闆簽線過來的客戶
: 即便後面成交甚至拿更多業績 我都不會認為是自己的客戶
: 只有100%自己開發拿進來的才會當自己的客戶
只能說你做事比較圓融，飲水思源，所以才能升到高階主管，
不過回頭來看，業務單位就是個看「業績」的地方，
對於一些人來說只要業績能到，什麼妖魔鬼怪的事都有，
更不論職場倫理這種很虛無的理想。
: 但這幾年發現 所有下屬只要是業績算在他們身上的 全都認為是自己的功勞
: 甚至原本在自己身上的業績 掛到下屬身上也不例外
: 這是現在普遍常態嗎?只要是他們執行的 都會覺得是靠他們自己
我覺得你得要放開心胸來看待，
畢竟你會把業績掛出去就是看大局，
做到業務主管職，目標很明確是知道要整個部門好，你才會好，
而部門人員流動率高，業績自然也不穩定。
你將業績分出去就是一種策略，把可以培養的人材，
多爭取一些成長時間，別讓他們太早灰心陣亡，
先不論是否帶人帶心，職場倫理是否兼顧，
只要最終業績如果達標，底下的人也有經驗留了下來，就成功了。
但你現在回頭計較這些業績是來自哪裡，業務會不會感激你都太枝節，
這些是附加價值的自我滿足，你的核心價值是老闆來肯定你才是。
我能體會那種為什麼我是好榜樣，以身作則，
但為什麼你們都做不到跟我一樣飲水思源的心態感受，
但也得思考底下業務心態是很競爭的，不論是對內部或外部，
他們盡可能的在各種面向表現自己，爭取好印象，
已是他們能力範圍顧到的極限，
若平時沒有「觀念溝通」的心態練習，
只把重心放在獎勵業績達標，
自然都會覺得執行的人最辛苦，人之常情啦。
: 最近拉拔一個原本業務A當中階主管 他底下業務B差一點業績可達標
: 跟A討論要不要過他身上的一點業績讓B達標
: A卻說 B領的薪資只做這樣很不合格 不想過業績給他
如果是A是直屬帶B，建議可再多問A一下B的工作狀況，敲出不想過業績的真實原因，
每個人領導風格不同，高階長官很多時候給「提示」，但決策還是要A來做，
也許是A認為標準要一致性，若撥了是否會對團隊其他人造成不公平的情況？
最終業績結算時，是否造成團隊其他人員的流動？
除非站在整體業績辦法，是有團體誘因的立基點去討論，
如果沒有額外誘因，基本上撥業績這件事，
大家不會在你面前表現出「真實樣子」，
但工作心態上卻是會有明確的失去動力的狀況。
: 但其實B 80%的業績都是全新開發 只有20%是A原本的客戶過到B那maintenance
: 想當初A來公司時95%都是我身上過給他的 到現在當中階主管70%的業績也是我原本的
: 我沒有要貶低A的意思 因為他在maintenance我原本客戶還算不錯
: 但用A這種標準對B真的讓我滿頭問號 A沒給B太多資源 卻要求要做到A以前同時期的業績
: 覺的他以前可以 同樣薪資條件沒到就是不合格
: 我很想直球對決讓A知道資源完成不同 但又擔心傷了A的心(必竟他都覺得是自己的功勞)
: 是我對自己太嚴格的問題嗎?還是該怎樣跟A溝通比較恰當
要跟A溝通，你第一拍已經吃軟釘子了，
因為站在B的立場去跟A要求，等同於在挑戰A的領導統御(要求公平性)，
所以建議不要再用上面業績來源好不好做的理由去跟A說明。
請站在整個部門的業績制度面上，
如何才是對A團隊業績能整體拉抬來討論，
也許有沒有B對於A來說，並不是如此重要，
但這個部分是否有盲點？提供你的看法與建議。
寫了很多，但最後的原則還是同理心，
常說換了職位就要學著換個腦袋，
除非A換了腦袋後，任何作為是對整個團隊士氣有負向操作，
否則按規定來，在新手主管的人心操作上，至少是「安全牌」，
你如果強硬的去說服，也許想走的就是A了。
你是個關心下屬的好主管，但畢竟A不是你，沒辦法複製你的一切，
也許有很多成長的空間，但不如就在合理範圍讓他放手去做，
就算B今年真的拿不到獎金撐不下來，那也是B自己要面對的。
畢竟業務的價值，不就是「創造業績」嗎？
如果你真的覺得B有潛力，用「合理方式」去找到激勵團隊的辦法，
才是真正對B好的事，我並不覺得陌生開發度如此高的人，
會因為一個階段獎金沒有達標拿不到，而心灰意冷，不是嗎？