看起來作為安桌第二的華為腦袋倒是很清楚
畢竟華為也是學習別人的長處來爬起的，
可是老是學別人的缺點也不會成長阿
這點說起來就是很奇怪，過往中韓廠商都能複製領先廠商的優勢
但是台灣廠商講到這點都會卡在很多的資源不夠
資源不夠集中不知道算不算是我們的大缺點
只是這樣漸漸地看人家一項項的超車心理應該也很不好受吧
http://news.mydrivers.com/1/521/521111.htm
在近日舉行的華為消費者BG年度大會上，任正非發表講話，除了關注自己的華為消費者業
務，還談到了與多家競爭對手的關係。
在講話中，任正非對華為消費者業務取得的成績表示了肯定，稱超出了其原有預期，但同
時也指出了發展存在的一些問題，尤其是對最佳用戶體驗關注不夠，以及無價值的盲目創
新。
任正非指出：“過去十年，蘋果公司就推出了兩三款手機，他們投資負50億美金，盈利是
2336億美金。你們說要超越蘋果，我同意，但我指的是在利潤和服務水平上超越蘋果，而
不是銷售台數，所以公司EMT會議給你們終端訂了一個小目標，三年內，服務水平趕上蘋
果，利潤率趕上OPPO/VIVO，這樣我們就很滿意了。”
對於如何學習蘋果，任正非重點強調了其極大的生態粘性、出色的服務體系。
任正非特別強調，“ 學習優秀之處，不要總拿我們的長處比別人的短處。 ”
任正非透露，對於OPPO、vivo，華為消費者業務曾經做過三次學習紀要，第一次總揭人家
的底，第二次才足夠深刻，但第三次又走了極端。
同時，任正非還表示要向小米學習營銷模式，“我只有一個思維——利潤”。
任正非還警告員工，“滅了三星，滅了蘋果”之類的話，無論公開場合，還是私下場合，
一次都不能講，誰講一次就罰100元，存起來作為聚餐、喝咖啡的經費。
首先感謝大家在過去一年做出的成績，值得肯定。當年消費者業務處於困難階段，我們的
主要目標是擺脫困境，如何整合起來使終端走向今天。
消費者業務進步很大，今天你們做得比我們想像的還好一些，但是還有很大的改進空間，
不能因為好一些了，就听不進別人講我們的缺點；也不能因為我們存在一些問題，就喪失
了信心，有什麼問題，我們互相溝通。
消費者業務應關注最佳用戶體驗，反對無價值的盲目創新
1、面對客戶銷售的界面，終端軟件設計一定要有繼承性，不要無價值的盲目創新
面對不同的消費群有不同的終端界面，我理解，但是面對同一個消費群，有些創新就沒有
必要。比如一個應用在手機界面的位置，放在左邊或右邊，其實並沒有什麼科學根據。
如果消費者每更換一款新產品，都要去找這個應用的位置，這就浪費了他們的時間。有些
商業人士找應用的時間成本可能比這台手機還貴，那他們為什麼要換手機呢？
所以我們提供給消費者的操作習慣一定要有繼承性，你們內部改革是工程師的問題，不能
讓消費者來學習。
蘋果設備很多體驗具有繼承性，它是做優化和完善，沒有明顯的價值，不會把原來的方式
改掉。
2、希望縮小面對用戶的開發平台，多平台設計其實也是浪費
允許你們產品線有兩個平台，讓內部也有競爭，但內部一定要有交流。從P系列換到Mate
系列，手機界面就不一樣，要改變這樣的狀況。
內部競爭也不是像“應用位置左邊還是右邊”的問題，應該是實質性問題。比如低端手機
具有巨大市場，OPPO/VIVO適應了客戶需求，我們要考慮如何提高低端手機的門檻線，將
高端機的新技術在中低端手機重複使用，延長生命週期。
我們的高端機延長銷售時間、降檔銷售，需要降檔明顯一些，而且銷毛較好，才能有效果
。比如可以將P9的技術在低端手機中使用，低端機做到標準化、簡單化、生命週期內免維
護化，這樣提高低端手機的門檻。只要通信功能最好，中文系統最好，就是一道防火牆。
批量生產，就是拿電路板“印鈔票”。
在低端手機的市場競爭中，通過用戶體驗逐漸去感受，比如新產品一、兩年後就過時了，
把1G上網能力放到中低端機上去，仍只賣這個價格，那麼他們更新換代時就會換到華為手
機。這樣競爭力比零部件降成本更厲害，優勢產生了，低端產品就能做成一道圍牆。
為什麼一定要做新手機才代表光榮呢？這就是你們的人力資源評價系統有問題，還是在以
技術導向、以價值能力為導向，要以消費者為中心，以有效盈利為導向。
3、關注最佳用戶體驗，組合世界最優質的供應商，結成戰略合作夥伴
消費者業務的應用數百萬個，其實我們根本就開發不了，那就向社會買最好的。如果最好
的被蘋果壟斷了，我們向第二好的買。
我們不能組合一些爛應用來拼爛網，如何與蘋果競爭呢？我們要關注的是最佳用戶體驗，
組合世界最優質的供應商，結成戰略合作夥伴，才有可能去競爭。
4、“要想富，先修路”，業務部門向流程IT部門購買服務，而不是去建流程IT
將來終端的IT服務體係是由你們來操作的，你們要提出需求，由流程IT部門來實現支持。
公司已經在空耗費用中加進去這塊，其他部門在“路”上跑，怎麼交“養路費”，你們就
怎麼交，也不需要你們多交。
允許“一國一策”，不同地區、不同國家要創新不同國家的經營模式
終端的銷售和營銷模式允許“一國一策”。我們從來沒有嚴格劃分線上和線下的界線，允
許線上、線下銷售模式交叉，只要能銷售出去就行。由於物流配送便捷，中國線上銷售可
以大力推行；海外線上銷售因地制宜，根據消費者習慣和物流能力來選擇。
我們要向小米學什麼？學習營銷模式。我們沒有絕對地排除互聯網思維，也沒有絕對肯定
化，而是實用主義心態，根據不同的情況選擇不同的“武器”。我只有一個思維——利潤
。
一方面要控制庫存，另一方面要規劃核心零部件開發，重視歸一化建設，以此建立穩定的
供應系統
1、合理控制零部件庫存，確保供應安全
對於終端，三亞會議精神只有兩條，一個是利潤，另一個是庫存，現在仍然是這兩條。蘋
果手機之所以敢有這麼大庫存，因為是單一款式，而我們是多品牌、多款式，器件種類涉
及很多，就不敢儲存那麼多材料。一台手機由多個零部件組成，差一個零部件，可能一部
手機也生產不出來。
我曾提出要“以產定銷”，不同意“以銷定產”，因為銷售後，我們買不到零部件，如何
給客戶承擔責任呢？現在客戶對我們有渴求，但我們又不敢擴大，實際上也不能擴大，因
為關鍵部件還在供應商那裡採購。
2、對核心部件的開發和定制進行規劃，重視零部件歸一化建設
我們要向蘋果公司學習，騰出手來對一些核心部件開發做出規劃。不一定是我們規劃、我
們開發，也可以合作開發和生產。比如鏡頭合作，我們在設計，對方也在設計改進，可能
由於法律限制不能向我們供貨，但是並沒有放棄共同開發零部件。
我們的零部件採購動輒一、兩億的數量，採購量已經很大，應該要做出規劃，這樣才能建
立一個穩定的供應系統。
零部件歸一化建設的問題，在新的一年裡，我們要提到日程上。比如電池、音頻器件等要
歸一化，在不同款終端上能重用。不僅提升競爭力、提升效率、降低成本，最主要是歸一
化後，能解決供應風險、庫存風險。
一個產品滯銷了，另外一個產品可以重用。海量複製，不僅能保證質量的穩定性，也能降
低成本。
向優秀廠家學習優秀之處，善於借用華為大平台優勢，合作共贏
1、我們要向所有優秀的人學習，學到優秀之處才能讓我們變得更強
過去十年，蘋果公司就推出了兩、三款手機，他們投資負50億美金，盈利是2336億美金。
你們說要超越蘋果公司，我同意，但我指的是在利潤和服務水平上超越蘋果，而不是銷售
台數。所以公司EMT會議給你們終端訂了一個小目標，三年內，服務水平趕上蘋果，利潤
率趕上OPPO/VIVO，這樣我們就很滿意了。
第一，蘋果有極大的生態粘性，目前我們還有一定差距。
國外的教育領域、銀行系統、國內外先進的醫療系統……只能使用蘋果設備，用其他設備
每次都要轉換，有了這個生態，銷售自然就好。
中國高端人士習慣華為Android系統的可能性是存在的，外面炒作說我們要做操作系統，
但操作系統不是軟件，而是生態。我們沒有，也不可能創造出來。
在Android這個生態上，我們能否先把中文版Android系統的用戶體驗真正做到極致，能和
蘋果競爭，這是我們第一個目標，這個目標的粘性同樣很大。
第二，我們還要學習蘋果公司的服務體系。
你們去隨便找一個蘋果門店，處理方法和華為門店完全不一樣。不只是售後服務，我認為
是大服務的概念。我們說“以客戶為中心”，看到客戶口袋裡的錢，但是我們取之有道，
合理地賺錢。我們要讓消費者自動把錢拿出來，服務也是最重要的一個環節。
第三，學習優秀之處，不要總拿我們的長處比別人的短處。
你們第一次向OPPO、VIVO學習的紀要我沒轉發，因為你們總揭OPPO、VIVO的底，把它踩低
來證明我們“高”，其實我們同樣不高。我們要學習它的“高”的方面，在鞋墊上墊高一
點，就成了“帥哥”。
你們第二次寫的學習紀要，我認為非常深刻，所以批示“終端真偉大”，那是發自真心的
。
第三次極端了，我不同意。
2、終端要利用華為大平台優勢，利用世界一切好的資源，提高作戰能力
第一，終端之所以能發展到今天，確實受益於華為的大平台優勢。比如圖像技術，未來三
年終端的圖像技術有可能會達到很先進。因為華為已經投入大量數學家在研究圖像，但在
網絡上還沒有用起來。公司EMT出了決議，把圖像技術濃縮在終端上，用三年時間體現出
它的高價值。又如，法國美學所設計的東西其實很漂亮，你們也可以好好利用。
華為平台輸出一些研究成果給你們使用，一點點墊高你們的作戰能力，增強競爭優勢。你
們要心胸寬廣，善於接納，不要以為封閉起來做就是王。
第二，消費者業務要和我們的企業業務、運營商業務捆綁起來，抓住某些方面的優勢資源
，在一些領域做到獨家，就有獨家的小市場。比如華為辦公系統可以放到雲服務裡，讓社
會用了這個終端，也可以用做小公司的辦公系統。
BAT、亞馬遜、谷歌……能提供的雲服務，我們都應該開放，允許他們接入到我們的系統
中來，因為他們對消費者的理解比我們深，但是我們在辦公系統的能力很強。我們不是說
要和BAT、亞馬遜、愛立信競爭，誰有優勢，我們就用誰的，擴大我們手機的用途，增加
手機銷量。雲服務不是我們的目的，賣手機才是我們的目的。
我們還要加強網絡安全體系的開發，有些消費者擔心自己的數據導在雲上，就可能會導出
問題。因此，現在我們這個體系已經進步很大，但還要關注個人隱私的開發、使用，甚至
可以跟世界有名的開發商合作。因為在加密系統上，我們永遠趕不上別人的水平。
第三，對於雙品牌問題，終端手機搭載華為品牌，過去是受益的，因為規模還小，當你們
做大以後，華為則可能代表保守。華為的價值文化是修“萬里長城”，重視紮紮實實挖基
礎，把牆砌好，否則不到兩千年，萬里長城就倒了。但是終端不一定是這樣的文化，因此
有利的時候是一定會有弊。
既然我們已經選擇走雙品牌這條路，只有繼續往前走，不斷審時度勢來研究如何適應客戶
需求。如果在國外，你們覺得雙品牌這條路走不通，也可以品牌合併。
3、和諧、共贏、競爭、合作
蘋果、三星、華為是構成世界終端的穩定力量，我們要和諧、共贏、競爭、合作。
“滅了三星，滅了蘋果”之類的話，無論公開場合，還是私下場合，一次都不能講。誰講
一次就罰100元，CBG人力資源部設一個微信號把罰款存起來，作為你們的聚餐、喝咖啡的
經費。
我相信你們不會故意這樣講，但可能會被媒體藉機誇大事實炒作，我們不要用虛假的內容
去光榮。如果為了銷售必須要講些話，這是我理解的，但也要避免樹敵過多。
你們為什麼不能像互聯網公司一樣燒錢呢？因為我們沒錢燒。OPPO/VIVO為什麼是我們的
朋友？它是靠商品掙錢的，我們也是靠商品掙錢的。我們的對手是誰？燒錢的公司，因為
它不是以客戶為中心的，想通過燒錢壟斷市場，然後敲詐客戶。
我們目的不是敲詐客戶，而是合理賺取利益，幫助客戶也共同成長。所以在這個價值體系
上，我們要確立三星、蘋果、OPPO/VIVO其實都是一個商業模式的朋友。但朋友之間也是
允許有競爭的，這是兩回事。
消費者業務要合理成長，找准未來發展方向，踏踏實實前進
什麼叫信息社會？我不知道，也感受不到。運營商業務、企業網業務如何進步，用手是摸
不到的，都要靠終端。當然，我說的終端不完全是指手機。你們把網絡撐大了，運營商BG
也應該分一些錢給你們，至少分攤一部分開發費用，這不就是價值的合理分攤提升競爭力
嗎？
將來所有業務都會授權，但是現金流管理、賬務管理、審計管理仍然是中央集權的方式。
消費者BG才組建很短時間，能發展到今天的規模，是真偉大。未來這些平台給你們提供很
大貢獻，但是也會有所牽制。終端必須要有利潤，利潤一定要有現金流。
當然，消費者業務也一定要合理成長，不要背上利潤目標後層層去壓，有壓力就會有瞞產
、有假話，要不就會拿繩子勒著客戶脖子要錢。我們應實事求是，做不出那麼多利潤來就
減人，把成本降下來，減下來的人員可以調整到戰略預備隊，充電以後再上戰場，以此科
學發展。
所以對於未來，你們要有一個假設，每半年開一次務虛會，確定你們的方向。華為之所以
能走到今天，就是二十多年來沒有犯大錯誤，雖然小錯誤天天不斷。所以終端也不要犯大
錯誤，踏踏實實走，越走越厲害，逐漸走向行業領先。
再次感謝大家一年的奮鬥，通過你們向全球終端員工問好，也向你們的家屬問好。你們常
年在世界各國奮鬥，家屬做出了巨大犧牲，軍功章上有你們的一半，也有他們的一半。發
了獎金，讓家里人多花一些，分享你們的快樂。謝謝大家！