【寫在前頭】以下文章摘自《日清食品：創新，才能獲得壓倒性的勝利》一書，如有不妥
，敬請版主刪文。
網路好讀版
http://www.chinatimes.com/newspapers/20151120001394-260207
我對於「次優理論」(Second Best)，也就是企業如果無法優先切入市場當第一，就需要
從第二名的位子成功取得市占率，有著非常深刻的感受，在這裡和各位一起分享。
二○一一年十一月，東洋水產發售了袋裝的非油炸麵「正麵」。將製好的麵體不經過油炸
程序直接乾燥的製造方式，號稱「保持生麵美味口感的製法」，不斷主張口感接近生麵般
可口美味，雖然日清食品在販售前三個月就已經收到相關情報，卻沒有一個人對此感受到
威脅。
負責開發的人還一派從容的表示，「就技術而言，這種商品無論何時都能做的出來。」
當時幾乎所有的BM(產品經理人)不斷朝向技術創新努力，但事實上僅著重在尚有成長空間
的杯裝麵商品而已。公司內部就算捕捉到新情報，大家卻只有「喔，這樣啊……」的冷淡
反應。話說回來，袋裝速食麵的生產量從一九七二年的三十七億包高峰期，二○一○年突
然掉到十六‧ 八億包，而袋裝麵當中，非油炸麵體的市占率僅僅占全部的百分之五而已
。無論是誰都認為這是一塊沒有成長性的冷門市場，但在這個時候，東洋水產發表了要在
第一年達到販售目標一億包的消息，要將這項袋裝麵的新產品價格全面下殺。開始販售後
，從日本全國各地不斷傳來熱賣的消息，上市販售第五個月時，一年的預定目標上修到二
億。絕對是由於商品成功熱賣的關係，商品的建議零售價與日幣一百元的一般袋裝麵同一
價位，卻仍因被評價為擁有生麵般的美味口感而讓商品持續熱銷。
「被超越了！」是我當下的心情。
技術的優越性和商品的新穎性被競爭對手超越了，公司欠缺了讀取市場需求的感受力。這
就是日清杯麵依賴症候群的不良影響下，自負與傲慢在公司內部不斷蔓延的證據。當然，
日清食品不會袖手旁觀，我們立刻推出公司知名品牌商品「日清拉王」的袋裝麵與「正麵
」正面迎戰。這是具有三層構造麵體、直式粗麵條等獨家專利技術所研發出來的商品。
「日清拉王」是二十年前以容器裝生麵的形式推出，一上市立即人氣爆發，算是風靡一時
的熱賣商品。這種生麵形態的商品漸漸擴大，延伸出「Spa王」以及「GON太」等商品，接
著其他競爭對手也開始加入戰場，一時之間，生麵市場已經來到日幣五百億元。就在拉王
在同類型的商品中獲得壓倒性勝利的同時，由於長期處於獨贏狀態，其他公司的商品紛紛
選擇退出市場。結果，拉王成為「一枝獨秀」。
市場一旦失去競爭性，就等於失去成長性。市場一旦縮小，原本五百億的市場立刻縮減到
五十億，竟衰退到僅剩十分之一。在那之後，拉王僅能守住固定愛用客群，販售數量一直
無法再向上提升。這幾年只能不斷用各種手法將品牌翻新保持新鮮感來維持市場銷售量。
但是這一次，為了能將拉王繼續沿用在袋裝麵上，我們針對消費者對拉王的品牌認知率重
新做了一次調查，沒想到，日清拉王在市場上的知名度，僅次於日清杯麵，獲得數值近乎
百分之一百。民眾對於「拉麵界之王= 拉王」的印象還深刻的印在腦海中，這個名稱非常
有利於沿用販售。
二○一二年八月，自信滿滿的推出非油炸麵的袋裝麵「日清拉王」。宣傳標語就是「猶如
生麵」，推出時間雖然晚了「正麵」十個月，從上呈給新商品委員會審查就花了五個月，
審核通過、決定販售又花了三個月，這過程實在是太耗時了。就田徑比賽而言，我們輸了
一圈。以F1比喻，對手已取得竿位(Pole Position)，我們只能從前排左側開始起跑，而
且不拼全力追趕就無法贏賽。
負責拉王這項品牌的BM是從首都圈營業部門調到行銷部門，透過公開招募剛被選上擔任BM
的職務，而這位BM只是冷眼看著對手「正麵」大獲好評，卻仍一頭栽進容器麵的開發研究
。每當見到面，總會催促他「快點進行反擊呀！」
BM本人也反省「完全沒有考慮到袋裝麵開發，是我對市場潮流的預知能力太過不足。」最
後，雖然在技術上都已經整備齊全，為了確保自身商品的優勢地位足以對抗「正麵」，我
們花了不少時間投入「暢銷市場行銷」(Hit Marketing)的規劃。所以工廠從設備訂製到
商品完成需要花費更長時間。
但這時轉念一想，反正已經遲了一步，不如做出品質更好的東西。所以我們將直麵做成三
層構造，完美重現滑順及特殊嚼勁，雖是乾燥麵卻擁有生麵特有的口感，就算放置時間久
了，麵條也不會糊掉。和只需加入熱水的容器麵不同，袋裝麵需要用沸水滾煮，才能更加
提升麵條的美味口感。雖然較晚推出的商品，想要提升品牌市場占有率較為困難，但是如
果將晚了一步的時間拿來好好研究對手的商品，能夠藉此確立自身商品的優越性，其實也
不是一件壞事。換句話說，自身的商品如果沒有優越性，是絕對不能上市販售。
拉王一推出，在超市的販售價格不需要下殺就幾乎被搶購一空，熱賣到生產工廠來不及趕
工。公司預先變更計畫，將一年生產量調升至三億包，而對手「正麵」依然持續熱賣，「
拉王」和「正麵」彼此進行著白熱化的競爭。
日清食品在二○一三年九月二十六日的上午，在記者發表會上正式公布，公司已經正式實
現以四條生產線在一年中生產四億包非油炸袋裝麵的生產能力。同一天的下午，東洋水產
則發表了可以用三條生產線，在一年之中生產四億包拉麵的消息。明星食品開始以「究麵
」投入非油炸袋裝麵市場之戰。以「札幌一番」占市售袋裝麵最高市占率的SANYO食品，
也正式推出「札幌一番 頂」。日本國內全體業界的生產能力瞬間超越十億包，假使這樣
的生產能力全集結在一起，可形成接近一千億日幣的全新市場。
公關宣廣戰越打越激烈。「正麵」邀請演技派男星役所廣司作為廣告代言人，成功打進主
婦階層；「拉王」則是找了因參與NHK大河連續劇「八重之櫻」演出而翻紅的男星西島秀
俊來擔任代言與對手交戰。較晚加入戰局的「札幌一番 頂」則是起用了演出知名連續劇
《半澤直樹》，造成「雙倍奉還」旋風的堺雅人擔任代言。各家公司無不使出渾身解數想
要抓住主婦消費層的心。依照日清食品的預測，二○一三年度的袋裝麵總需求量已達到二
十一億五千萬包，其中，非油炸袋裝麵的市占率已達過去最高紀錄百分之三十五，來到七
億五千二百萬包的紀錄。
依照我的假設，假使日清食品獨自先行發售這項商品，大概只能賣到一億包的程度。這是
因為，日清食品每年推出約三百項新商品，就行銷人員而言，非賣不可的商品手頭上多的
數不清，若其中一項的銷售狀況不佳，就會被當成不具成長性的袋裝麵商品，被推銷的優
先順序就會更低。但是，由於這一次東洋水產一刀劃出了一個全新的市場，以業務人員的
習性而言，一旦對手登場就會自動切換成戰鬥模式，那麼這項商品被行銷的機會就會增高
。對其他公司而言也是一樣的道理，最終的結果就是市場被全面活化。