2002年郭台銘演講，主題: 創新與世界同步躍升
https://www.youtube.com/watch?v=zUAvaOUVyOQ
當時時空背景介紹:
家庭: 2002年郭台銘父親過世
政治: 時任總統是陳水扁剛執政第2年，行政院長是游錫堃，立法院長王金平
經濟: 歐盟的歐元紙幣和硬幣啟用
網路: 網際網路發展是在3G執照競標拍賣階段(2004年遠傳等業者陸續開台)
光纖通訊商用階段
科技: [CPU] Intel Pentium 4、AMD K7
[GPU] NVIDIA GeForce 4、ATI Radeon 8000
Apple iMac G3
USB 2.0、CD/DVD、IDE(SATA 2003年問世)
遊戲: Sony PlayStation 2、Xbox、GameCube
以下是逐字稿，也許未來郭台銘執政，從郭董變成郭總統，
能透過他經營企業來的方法，來管理行政單位的效率，落實政治替經濟服務
也同時能夠幫助農漁產業、工業等各產業來有良好效率管理生產和庫存等...
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(開場省略)
司儀: 主講人，是我們鴻海集團的董事長 郭台銘 郭董事長上台。
鴻海集團董事長 郭台銘，創造了台灣最快速全球佈局的製造集團，
也在今年成為台灣第一大民營製造的龍頭，我們非常感謝郭董事長。
今天要跟我們分享，如何從製造的鴻海成為科技的鴻海。
再次熱烈掌聲歡迎 郭董事長。
好，把時間交給吳迎春。
郭台銘: 對不起，今天我是帶孝來這裡演講，我剛剛向我父親默哀了幾秒鐘，
謝謝各位，對不起。
主持人: 謝謝郭董事長在這麼困難的時間，還是來跟我們分享您的經驗，事實上顯然
這叫做，只要是為了公的事情什麼都可以。另外，事實上我猜郭董事長不需要
我介紹，我猜今天觀眾席當中有很大一部分，應該都是沖著您來的。我想您的
fan應該滿多的，可以成立fan club。
那麼，記得3月的時候，我們去參加鴻海的望年會的時候，殷發行人跟我往土城
的路上，我們大概想了一下，回想一下鴻海18年來的發展，以及在天下雜誌1000
大排名上面的變動，簡直覺得太驚人了。
那麼，天下雜誌今年創辦21年，只有300人，營業額就是…，鴻海創辦18年，
營業額已經1442億，而且一躍成為台灣第一大民營企業，我們那個時候在那個
車上，馬上想到的是形容詞，就叫做成吉思汗。他成吉思汗也是在十幾年之內，
憑著速度與狠勁，創造了人類歷史上版圖最大的帝國。我知道張董事長剛剛事實
上在休息室裡面，已經跟我們指教過了，事實上他覺得成吉思汗這個詞可能不太
恰當，因為他覺得成吉思汗是一個比較短命的王朝。但是我們還取其中那一個，
快速可以成長的，一個令人欣羨的這樣子的一個發展的狀況。
事實上，鴻海之所以可以成為美國商業周刊全球科技100強中排名第3，
郭董事長又剛剛在美國商業周刊被選為亞洲之星裡面的最佳創業家，顯見您的確
有跟一般人不同的做法和想法，其中事實上最讓大家欣羨的，我想應該是您可以
快速擴張的這一種經營模式。我知道您也很獨創的，給了它一個很特別的名字，
是不是可以介紹一下這個經營模式，以及它跟傳統的EMS這個經營模式，
有哪一些比較創新的地方。
郭台銘: 這個題目講到創新，剛剛這個張董事長一開始的時候，我們台積電張忠謀
張董事長講的很好，都是被逼出來的，我覺得我深有同感。
我們公司的專利，在這一期的MIT的一個IT行業，我們全球排第7。
那回想起我們當初被告的時候，我們都不曉得我們什麼原因被告。
後來，我們開始去成立的第一個，找到第一個專利工程師，去開始讀專利的時候
發現到，專利怎麼讀我們都不懂，可是面臨到如果你不解決這個問題，客戶就不
跟你買，客戶還跟你要求，競爭對手還跟你要求幾百萬這個美金的訴訟費，這個
賠償費。那你不打這個官司，他跟你要賠償費，你打這個官司就律師都拿走，
所以很兩難，所以後來我乾脆培養自己的律師。律師要寫狀子，狀子那美國律師
很多錢，我們培養自己寫狀子的律師。所以有一次違反到美國的一個華盛頓DC有
一個這個好像是公平交易法還是什麼，他們告到公平交易委員會和美國301，
我們不曉得被告，可是美國的律師很厲害，他曉得你被告的時候，
馬上就有律師說，你要不要請我做你的辯護律師，因為我曉得你被告了。
這狀子還沒有遞進去，他已經告訴我。那我說你這個律師費要多少錢，他說像你
這個案子一打，這個長者是一年，短者半年，大概準備個3、500萬美金，那我
說我能不能夠透過台灣的地方法院跟美國的這個…。
所以，所有的專利、所有的創新，其實都是在經營環境所給你的。那麼你必須要
面對它，那你要想辦法，這個你一再的想辦法怎麼辦，這個你就要想辦法解決。
這個所以我在講說，今天提出題目講到創新，創新很大一部分都是被逼出來的。
那包括我在內也是，整個外界的環境讓你必須要面對這個事實，面對事實你就要
去想辦法解決。
我們公司的創新一般表現在三種運作的能力上面:
第一個是經營理念的創新
第二個是經營方式的創新
第三個是製造方法的創新
剛剛前面一場巨大的羅董事長跟劉總經理，倒過來。
因為我很緊張我就說，所以…。
那們他們，我們一直在談到說，巨大是不是應該歸類在傳統的產業，我們回想
我們蕭院長(蕭萬長)也在，我們在那時候曾經也提到說，只有夕陽的工業，
只有夕陽的產業，沒有夕陽的工業，我認為應該改了，也沒有夕陽的工業，
也沒有夕陽的產業，只有傳統的公司跟創新的公司，因為所有的產品，
所有的這一些，你不管工業產品，所有的工作你都可以這個。
我常常聽到一句話，天底下沒有完美的辦法，但是總有更好的辦法，所以創新，
其實在每天日常生活中你都可以發現，是你有沒有心要去改變它。我們公司在
成長的過程中，因為你快速的成長，面臨相當多的困難，所以要有各種的創新。
那麼我們第一個經營理念創新，
我們在國際分工的架構中，我們不做自己的品牌。但是，我們而有製造品牌，
低成本高效率的這個全球電子化產品的製造公司。我們的過程是從本地化、
大陸化、國際化到全球化，剛剛這個巨大的總經理也提到全球化的過程。
那麼我講我們的產業跟巨大有些什麼不一樣，它也是一個創新的公司，我們也是
創新公司。在IT行業裡面，比如今天早上我就在開主持一個會議，我們一般來講
今年是7月5號，7月2號我們全球的庫存盤點必須到我桌上，7月3號我們就要看
所有庫存品的結構，我們發現到有多少是Intel的CPU，有多少是NVIDIA的
graphic chips(顯示卡晶片)，有多少是ATI的，今天它下兩個禮拜價錢是多少，
因為我們要算庫存，我們的庫存是每一個禮拜它的價錢都不一樣。所以我們庫存
結出來，我們客戶明明跟我們講，最近蘋果牌它整個在整個的通路行銷遭遇到，
這個叫做fulfillment(履行)供貨的延遲，所以造成我們有一些在整個
supply chain(供應鏈)的pipeline(管道)裡面有庫存。
那這庫存你要怎麼樣趕快的調整，生產要怎麼樣排配，所以我們之間的庫存的
管理，我們就開始要求他們，對於那些庫存要做一個特殊的管理。我們有特別的
倉庫，我們對於特別的原物料，有特別的管理的方式。那這一些可能跟一般稍微
傳統不一樣，因為我們價錢的跌價損失。比如說缺貨的時候缺貨，多的時候多的
就不值錢，所以在整個的庫存管理的話，我們現在也是滿大的一個考驗，尤其是
我們全球很多種工廠，非常多的公司，高高低低，那麼不同的料號，這料號之間
怎麼做轉移，我想這一些我們都在學習。所以我們是希望在製造品牌的低成本
高效率上面，我們能有所著墨。
我們從本地化走到大陸化，從大陸化走到國際化，那麼國際化跟全球化剛剛巨大
的總經理提到，就是就地生根。我們最近我們在日本，我們在歐洲，甚至於我們
在這個美國。現在幾乎是很多的重要幹部，都是用當地人來經營管理，這個我們
也花了相當多的時間，來學習錯誤，從錯誤中學習。
所以第一個我們是一個叫做經營理念的創新，第二個經營方式的創新。
經營方式的創新，我們服務給客戶的價錢。過去我們到美國去，美國人叫我們
me too，就是你人家會做你也會做，You ar the me too，就是說，客戶，
我記得我們當初做的是connector(電子連接器)這個東西。我們過去賣我們最大
競爭對手，AMP那個時候是營業額那個時候就是30幾億美金，我們那個時候才幾
幾千萬台幣。
我到了HP賣它printer devision(列印機設備)，人家AMP賣1塊錢，我me too
只能賣6毛5，而且做得也很辛苦，它多的量才給你，主要的量還是給他們，
就我們訂的政策，沒有關係，先證明我們的品質，我們的交情。
結果過了5年我們開始，人家1塊錢我們可以賣8毛5，那麼我們說也沒有關係，
那我們給客戶的服務。
再過了幾年，因為我們自己能力的開發，我們的模具開的比他們好。
那這個是經過一個十幾年的過程。我們從me too，我們賣6毛5，人家賣1塊，
後來人家賣8毛我賣8毛5，人家賣1塊，後來進入到人家賣1塊我賣1塊，最近我賣
1塊，我的競爭對手就要賣8毛5，我已經進入到這個階段，那這是一個20年的
一個漫長。當然這裡面包括到，你有很強的一個專利的保護，你有給客戶。
所以我們給客戶服務的價值不是價錢，我們給客戶是速度，因為電子產業它每一
個禮拜，它會以2個%或現在有的時候，會超過5個%的速度來下降。
所以它早推出來，它可以得到的價錢賣在市場上，跟你晚推出來。
所以時間是我們的第一要務，Speed(速度)。
第二個品質，不管在中國人也好，我講韓國人也好，日本人也好。
這三個地方的國家，對電子產品的製造，他們有它的一個，我們叫做這個
地方的人比較有紀律，做事情比較遵守，所以品質。
我們今天談的不叫做品質，是個君子，就是說我們公司的目前的產品，
工業產品，我告訴我們所有的同仁，我說我們沒有資格談品質。什麼叫品質呢?
就是說客戶願意花兩倍以上的價錢，買你的產品回去，而且他還會很高興的，
這個叫品質。
就像我太太(2005年過世)常常喜歡買一些法國的皮包，法國的一些鍊子一樣，
我說妳這個東西我工廠來做，最多只有50塊台幣，結果她買3000塊她非常高興，
對不對，那個需要很長的一段時間。我們不是做品質的公司，我們做君子。
就是說你今天我做到第一個到1000萬，我們的品質都是一樣，所以最近我們所有
的客戶，譬如包括這兩天，這個剛剛Nokia新出的手機，鈦合金的，我們所有的
這個目前有很多的蘋果牌，Compaq(HP 2001年收購成為子品牌)。
各位想想看那個今天台積電的張董在底下我也在講，我們今天雖然我們的
connector(電子連接器)不是什麼高科技，但是一個接點、一個端子、
一個connector(電子連接器)有500個接點，400多個腳，
那個BGA的socket(插座)。我要每一個contact(接觸)做得非常好，我一個月也要
生產到600萬個，600萬個乘於500，我一年要做這麼多的端子，這每一個端子的
尺寸要在公差在千分之1、千分之2，我覺得我們認為這就是一個高科技。
所以我們給客戶的服務的方式，給客戶的價值，是我給它速度，我給他品質，
我們最近給Dell做了所有的主機板，以後Michael Dell告訴我，他說，過去在
墨西哥生產，我們的return rate(退貨率)是幾個%，現在交給你以後，我們做到
整個PCBA，我們可以做到接近600個ppm，那麼結果客戶說他的回收率，就是他賣
出去的產品回來了，少了非常的多，所以品質絕對是當然最重要。
當然價錢彈性，所以我們給客戶的服務是全套的，所以我們有一地設計三區製造
全球交貨的CMM基電整合的經營模式，這是我們經營方式的創新。
第三個是製造方法的創新，我們將科技的知識融合於傳統製造工藝的製造模式，
因為我們最近在，我們公司最主要的核心競爭力在於精密的模具，我們最近不管
我們跟我們重大客戶，不管NOKIA跟MOTOROLA，我們跟很多。昨天這2天看他那個
MOTOROLA有一個新的手機是裝鑲鑽的，鑲鑽，我們沒有做鑽石，但是鑲鑽最主要
的那個鑽那個環是我們做的，因為那要精密的尺寸。
所以我們今天，可是我們設計做這個東西，我們今天不是傳統的。
台灣我也是台灣模具公會理事長，我做了一任兩任在蕭部長的任內，撥錢支持
我們把模具工會組起來，後來我成立以後交出去，我們就專心自己國內公司內部
模具的發展。
我們在很多年前，就請了很多大學畢業生、碩士、博士，我們進來做模具。
我覺得模具的行業，不是一個黑手的行業，模具的行業現在牽涉到模流。
最近台塑要做汽車，王永慶指名道姓就要我去做模具。我說我們現在本身的自己
的產品，現在都做不過來了。我們過去這十年來，我們模具廠沒有一天冷廠，
我們一直在擴充。那麼我們今天的效率，我們給製造方法創新，就是說我們把
過去的經驗把它保存起來，我們用很多的模流分析，我們用很多的設計的參考
data(資料)，所以讓我們設計很多新的外觀，新的產品，甚至新的機構。
我們可以很短的時間、速度，我們就把產品可以做出來。
各位要曉得我們曾經講過，現在客人新產品開發要快，速度。
第二個，客戶新產品不但要推出要快，能夠要叫time to volume(批量生產)，
要量。我們在量上面也是非常的快。
我們不一定要品牌，但是我們有很好的製造品牌，所以我們創新的理念有3個:
經營理念的創新，我們不做自己的品牌，但是有製造品牌。
經營方式的創新，我們給客人的是服務，我們給他的價值是提供速度。
提供品質、提供價錢、提供彈性，一地設計，三區製造，我全球交貨。
客戶，他的美國這些大公司，全世界大公司，
他們internal transfer(內部傳遞)所有information cost(資訊成本)非常高。
今天它把它在美國做一個產品開發，由它內部的overhead(製造費用)轉移到
全球三個地方，它找那個外國人出差，五星級飯店，禮拜六不上班，所以它的
這一些成本非常的高。
可是它經過我在美國幫它開發，由我內部的channel(通道)來開發來轉移，我們
同時一個模具開好以後，我同時三區像蘋果牌的iMac。
我們在美國洛杉磯開發以後，我可以同時開12套模具，這12套模我同時幾套在
美國生產，幾套在中國，幾套在歐洲生產。同時在移轉的時間內，它三區同時
一樣品質的東西，它可以是交貨。所以我們提供的是客戶是全套的服務，這是
一個經營方式的創新。
第三個，製造方法的創新，我們模具是一個非常傳統的行業，我們做射出成型，
我們的沖壓，我們傳統的電鍍，這一些機械。你不管汽車，不管機構的東西，
你不管手機，不管所有的電子產品，甚至於機械產品，它都沒有辦法被取代。
今天所有的半導體，它也需要外觀，所謂要機構來做為它的運作。所以我們把
機件的製造跟傳統的製造，跟我們的這個知識，我們材料，我們過去我們在做
Sony notebook(筆記型電腦)得所有的鎂合金，現在幾乎很多都是我們做的，
那我們當初在買這個鎂合金的時候是我們在大陸生產，那個地方要重電，結果
大陸沒有辦法有材料，跑到丹麥去買材料。後來我們查清楚的是在大陸的寧夏
有個鎂礦，把材料賣給丹麥，丹麥做好以後再買回來。我們覺得說，這是太長的
pipeline supply chain(管道供應鏈)，我們就找當地的，我們內部有自己的
工程師，材料工程師開發。現在我們不但是在當地取得材料，而且我們所有的
廢料回收，完全是等於說是沒有，完全環保而且沒有公害的回收所有的鎂合金。
那麼所有的材料縮短，所以我們把傳統的這個工藝，跟我們所謂材料知識，
跟最新各種的CAD/CAM simulation(模擬 電腦輔助設計/電腦輔助製造)，
就是說這個電腦運算的這一些各種功能我們整個結合，所以在我們的工業設計，
我們提供給客戶的服務就是說，我們還提供一個給客戶說，一天可以提供給它
28個小時的服務。客戶在美國開一個模具，它一個工程師繪一個藍圖，大概8個
小時，最多加班10個小時，我們跟它提的服務是，我在美國幫你做設計開發。
我在美國下班的時候，我送到中國大陸或送到台灣。所以一般來講，在美國做
10個小時，中國大陸我們有兩班做18個小時，所以所有的東西它可以，過去它
3個禮拜設計一個東西。現在交給我們做，大概一個禮拜東西就出來，
而且印證。所以像這一方面的速度，這一些把傳統的方式得結合，所以讓我們
公司在競爭力上面有一個，所以我們真正的來自於說我們公司每年成長，來自於
我們把這一個理念方式，跟製造的方法的創新的一個結果。
主持人: 謝謝
(全場鼓掌)
事實上聽起來已經非常創新了，但是我記得您今年在年初的時候，事實上還跟
大家提到一個新的概念叫做，現在的鴻海要從製造的鴻海變成科技的鴻海。
那麼既然已經那麼創新了，所謂科技的鴻海這件事情，還有什麼其他的含意嗎?
您要不要說說看?
郭台銘: 我覺得我們今天給大家的印象，就是製造、製造鴻海，其實我覺得在製造裡面，
有相當多的科技的含量。那我今天來講，比如說科技的鴻海，我覺得我們應該，
我們現在也是更大膽的跨出去。我們現在所面臨到台灣所面臨的問題，我覺得
就是說中國大陸的能力的起來，我們在中國大陸也培養非常多的年輕人，非常的
好，我們中國大陸製造廠非常的強，他們也缺了一些。最近我在中國大陸辦了
一個IE學院，跟中國大陸清華大學辦了一個IE學院。那麼它為了我在深圳蓋一個
分校，那麼我們美國的過去的美國工業工程協會的理事長，現在在我們這裡，
我把他請到中國人到，因為中國大陸現在缺少IE，所以我們在這裡自己訓練培養
人，中國大陸技術培養起來，台灣怎麼辦，我想這所有的問題。
我禮拜一在香港參加董建華(首任香港特別行政區長官)的一個，
我聽了江澤民(時任中華人民共和國最高領導人)的講話，
聽了這個董建華的講話，我覺得都不離開「經濟」兩個字，他們地區性的經濟
的發展。所以經濟是一個，那麼今天香港跟深圳之間，因為坐在我前面的就是
深圳市長，我就問他，他聽了這個演講有什麼樣的看法。我覺得香港跟廣東之間
的結合，是一定會越來越，香港本身除了它要變成亞洲的蒙地卡羅。如果它要
走上地區性的經濟結合，它一定要跟當地做結合。
那就講到說台灣也有類似的問題，就是說台灣要做什麼，怎麼樣來提升。我覺得
我們很需要的轉變，就是說，可是我常在想到這個問題，我們的問題日本也有，
美國也有，德國也有，那我們今天很多產品搬到大陸上去，那我們應該可以很多
東西從日本搬過來。所以我們在兩年前在日本成立一個很大的研發中心，日本的
東京帝大的工業研究所所長現在在我這裡，我帶了一批人，我們都有在發展很多
精密的模具，其實我們做了一年多了。那麼最近已經開始在做奈米級的模具，
那我們做好了以後就想移到台灣來，那我們最近很多人從台灣調回來，從大陸調
回來，因為大陸同仁已經培養出來了，我們就把他調回來，調回去就把這些人送
到日本去搬回來，然後準備是送到，比如說是要坐汽車，我們要到日本去學，
那麼到做很多精密的，這些機械加工的東西，我們到日本學，很多材料。
我們很多的這個。
最近美國不景氣，那麼美國很多的大公司有很好的人才流出來，所以我們在美國
也準備研發做基礎的研究，然後再把它轉移過來。
其實台灣的這個，我們的工程師其實是最優秀的，我覺得非常多的產品可以做，
所以我們準備是讓我們很有製造經驗的同仁，去學一些新的製造的科技，然後
運用在大量生產。那台灣已經不適合做大量生產了，所以我們把台灣會定位在
一些基礎的研發跟小量生產，順了以後我們就把它移到大陸廠或移到歐洲去，
台灣做所有產品的開發，那台灣在做產品開發，將來我們借重電腦化CAD/CAM，
整個電腦系統，整個網路的連結，我們可以跟美國同步作業，我們可以掌握全
世界的開發。我覺得台灣的地位，對我們來講不但沒有減緩，在整個我們公司
在扮演的過程中，它也有更進一步的責任。所以我們很有信心，我們可以做的
科技也非常的多，我們從製造、我們從材料、我們從這個無線Wireless的領域。
那我們其實現在做的很多都是12吋晶圓設備的中央零件，因為它每一個精密零件
就是一個模具一樣，那我們在藍圖幫他們。你想想看，他們一個人在聖荷西，
化一張機構的藍圖，最少要付他6萬元的年薪，還沒有包括
stock option(認股權)。所以我覺得我們的競爭優勢，在美國，在日本，我們
台灣還有非常大的。最近我們應屆大學畢業生，我們也招考了將近200位進來，
做一個基礎的訓練，然後開始做研發。所以在這一方面我認為，應該只要德國、
日本、美國，只要他們有新產品開發的動作還留在當地的話，這就是我們的
機會，我們有很大的機會可以跟我們的競爭對手或我們的客戶，在技術上能夠
共同來學習，共同來成長，我覺得這個空間還是非常的大。
主持人: 怎麼樣在這麼短的時間之內可以，因為剛剛也有董事長，巨大的董事長和總經理
也提過，是張董事長對不起，提到關於要培養創新人才，需要可能不是百年，
可能要10年、20年，鴻海是怎麼樣在這麼短的時間之內，可以培養這麼多有創新
能力的人?
郭台銘: 我剛剛也講了，創新其實是被逼出來，環境所逼，你不得不解決問題。當然我們
每個事業處的主管，我們每個經營處，我們滿幸運的是我找到一群志同道合的
人才。剛剛巨大的總經理也提了，企業的文化很重要，我們大家做事情，我們
常常用的一句話就是「失敗者找理由，成功者找方法」，我們的人開會沒有理由
好講，對不對，這個我覺得我說你成功了，你也不要講理由，失敗了，講理由也
沒有用，所以我們大家很清楚，對不對，我們訂了目標，那這個，我們就全力去
以赴。所以每個同仁的這個文化，當然這個也是需要跟大家一起工作在一起，
我覺得在初期如果有任何新的東西，我都跟同仁在一起，我們常常做到半夜，
做到這個，曾經因為趕一個東西，連續幾天不睡覺，我覺得我非常懷念的是那個
過程。所以結果對我來說，常常不是那麼的重要。可是那個過程的時候，可以看
到同仁之間，怎麼共同打一場美好的戰爭。我覺得這個文化的建立，這個往往
不是一套制度，或者一個可以用語言來形容。所以你要建立這個文化，需要一段
時間。
那麼我覺得我們人才，我後面有兩張紙，說創新的人才怎麼樣來，我是覺得說我
剛剛，創新將是以知識融合經驗，提升製造科技的核心競爭力，我們把創新認為
它是我們重要的核心競爭力，因為它讓我們把知識融合在我們的經驗裡面，然後
提昇我們製造科技，它促使我們競爭生態結構的改變，我們過去競爭，都是被
人家當me too，現在我們可以領導這個設計，我們可以制定價錢。
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(後方的投影螢幕簡報內容)
「創新」將是以知識融合經驗
提升製造科技的「核心競爭力」
>它促使競爭生態結構的改變
>它提供我們挑戰傳統的新觀念
>創新促使我們推動
>>全球分工的新思維
>>技術整合的新方式
>>人才培育的新方法
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我們現在Intel開發所有下一代CPU的話，
socket(插座)以我們的設計為優先考量，我們決定他決定什麼樣的包裝，
我們決定什麼樣的設計，那麼就是跟全世界制定標準。所以我們把生態的結構
改變，改變以後我們就配合我們的客戶去做下一步的開發，它提供我們挑戰傳統
的新觀念，創新使我們推動全球分工的新思維，技術整合的新方法，以及人才
培育的新方法，所以就提到人才培育的新方法。
我們公司只要申請專利就有獎金，我們每個單位都有給獎勵，而且我還提供了，
當然現在內部在檢討這個事情，我們將提供一定的比例，就是營業額的一定比例
交給專利有關的人員，所以這就是我們對人員培育的。
剛剛張董事長也講要有一個很好的獎懲的系統，這也是我們現在努力在做的
事情。我們認為創新人才的基本條件，是負責任、肯學習、勤動手、不怕錯、
守紀律、重團結，我想正好兩位前面的專家，兩位前輩都已經提到，其實創新
很多人認為說，只有聰明的人才創新，我覺得是應該講創新的人才聰明，不應該
是聰明才創新。今天我認為每個人都很聰明，要負責任的人他才會創新，因為
什麼，他care(在乎)，我常常講他care(在乎)，他想把事情做好，我覺得心態
很重要。負責任、肯學習。那個有一次聽聯想的董事長柳傳志講了一段話，
我也滿同意的，他說你用一個人，用一個新進的人員，要看他的責任心。要用
一個中階的幹部，要看他的上進心。你要用一個高階主管，你要看他的企圖心。
我覺得負責任是這一切的根本。
第二個，動手不怕錯，我們公司任何你想要創新的，我們中央有研發經費，你就
申請，因為我們每年賺的錢，我們提供一定的比例。所以你只要申請來做研發，
中央就給經費，不在各單位的損益預算裡面。他不會說我因為利潤中心，他就
可以去做更多嘗試。完了以後，申請專利以後，我們還有獎金，我們鼓勵所有
動手人。只要你肯動手，對錯不重要，只要你肯動手，紀錄重團結。創新常常
在這個設計團隊裡面，因為我們牽涉到一個產品，我們現在做一個電腦，從機械
到電子，我牽涉到所有的幾十項科技，今天有一項我們做一個機械，熱傳不行，
噪音有問題，所有的組裝電訊不通，所有之間他需要團隊，你任何一個創新，
牽一髮而動全身，你必須要跟所有的同仁，所有上下游做一個結合和整合。
所以這個是我們認為創新人才的基本條件。
創新人才的訓練，我在這句話好好今天兩位前輩，在前面三位前輩演講都把我講
了，就是創新的人才訓練，就是給他一個競爭的大環境。我這句話就是，就是給
他競爭的大環境，我們是人與人競爭，部門與部門競爭。
那麼在工作中訓練，在挫折中教育，在競爭中思考。
我有一個小故事想跟各位出來分享，1988年我全家搬到美國去，我自己想到把
美國分公司做起來，那麼我小孩子那時候跟我過去，我們住在聖荷西。那麼只有
禮拜六有空，有時候就帶他們到一個觀光勝地優勝美地去玩，我女兒今天有來，
她那個時候只有小學，好像四年級、五年級搬過去。她喜歡到那邊去優勝美地
餵鳥，餵一個鳥。那我每次去的時候，就爬到一個優勝美地的那個國家公園那個
大的岩石上面，就可以買一包米來餵鳥，很多鳥來吃這個餵食，都吃得每個胖胖
的。就第二年1989年這個優勝美地會下雪，一般美國那個優勝美地下雪，都在
感恩節的前後一個禮拜。那一年是感恩節，11月感恩節它提早兩個禮拜下雪，
那聽到有雪，我們禮拜六就從聖荷西開車去，住一晚上，禮拜天回來。因為我
禮拜五我一定工作到半夜的，禮拜六才有空，結果到了以後都是雪。那我們又想
餵鳥，我女兒，結果發覺到餵鳥的區域沒有了，餵鳥食也沒有了。難道冬天沒有
鳥，後來找到那個管理員，管理員就說我們現在不准餵鳥，你沒看到一個牌子。
那牌子上寫著「讓野生的更野生」，我說為什麼，它說突然兩個禮拜下雪，所有
來吃餵食的鳥，一夜之間全部不見，因為平常那個時候要到冬天了，那個鳥應該
準備過冬，自己去找食，找各種東西儲草。他說沒有來吃餵鳥，吃的那個鳥全部
生存，來吃你這個地方的全部。所以從那以後，優勝美地就不准餵鳥，我不曉得
現在恢復了沒有，但是這個故事讓我啟發到就是說環境很重要。
今天什麼樣的環境什麼樣的生態，就有什麼樣的一個動物什麼樣的一個生存。
所以我們專利，就是因為客人告我們一再告我們，我們為了要反告他們要贏，
出這一口氣，所以我們變成每一年有幾百個專利，我們現在手上累積的有幾千個
專利，反過來我們可以跟他們談策略結盟。
那麼工作中我們給他訓練，挫折中我們尤其是給同仁教育。
我常常跟很多同仁講，我說走順境誰都會，人要學的是走逆境，因為走逆境
我覺得才顯現你的價值，才顯現你自己的一個各種的力量。走順境我常講，
誰都會走，只是要到達場地的快跟慢。
越是逆境，我覺得越應該思考，競爭中思考。
這個如果我要講變就是創新的話，在我的經營理念，新世紀中唯一不變的經營
理念就是變。我們公司過去這十年來，從做射出成型，我們做台灣，我們是台灣
整個工作的一個縮影。我們做的是黑白電視機的旋鈕，做黑白電視機的高壓帽，
我們以後還轉到做精密模具，做這個假蘋果、假橘子的。我們是台灣第一個把
蘋果的connector(電子連接器)做出來，在台灣那時候有蘋果橘子的時候，後來
做Atari的遊戲，後來做這個電視機，做監控器，一直到做電腦，我們是一直
跟著社會的脈動在變。外界在變，我們認為唯一的方法就是應變，因為我們
很小，我們沒有在那個時候，我們沒有改變。
我記得那個時候有一次是石油危機，我那個時候公司大家宣布裁員，
連TI(德州儀器)都在裁員。那個時候我遇到一個客戶，他跟我講他說石油漲價，
又不是只有為你台灣漲，那你有什麼好認為沮喪的你有什麼好怕的呢，對不對。
石油危機又不是只有為台灣漲，全世界都漲，你有什麼好怕的，我聽這句話
以後，我第二天回去就做得很晚。
我是覺得說，變是一直我們學習中，所以往後我認為變，所以我們在過去這整個
產業過程中，我們一直在變，我們從零件、到組件、到半成品、到成品，我們
現在甚至於到做半導體設備，我們一直在學習的過程中，可是當我們曉得這個
應變是我們的常識以後，我們整個的公司的文化，企業的組織氣候，跟所有的
人員培育，就朝變的地方去。所以現在不變，我反而覺得有時候會很寂寞，
反而覺得不變是沒有挑戰。所以這個我今天就是跟各位報告。
重視智慧財產權，鼓勵向全球發展，嚴師才會出高徒。我這裡加這句話就是說，
如果今天很多新e世代的新人類來聽的話，我在前年Internet(網際網路)泡沫了
之前，我就看台灣有很多報導，我看到有一個公司收集很多錢，
去做一個盪鞦韆，員工在那個辦公廳盪鞦韆上班。
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(後方的投影螢幕簡報內容)
嚴師才會出高徒
新e世代的新人類
必須慎選及要求工作品質
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我記得那天我早上在找幹部開會，我看到報導我就跟他講，我說如果那個公司
會成功，我從這個地方跳下去。(全場大笑)後來，果然那個公司沒有成功，
不然我要從三樓跳下去。
我是覺得新e世代，現在大家危機意識不夠，香港、很多地方，我們對於年輕的
同仁，我認為危機意識不夠，很多人希望大概開個小咖啡廳，找個地方為了
自我。今天我覺得台灣的人才年輕一代，明天禮拜六我們公司我們的新進幹部，
我們叫做新幹部的訓練班，我有兩個小時的課，我要去跟他們演講，那麼我認為
台灣的年輕的一代，肯不肯付出，肯不肯學習，肯不肯接受鞭策，是台灣能不能
夠在變化的過程中，轉接很重要的一環。
最後，我認為對我個人來講我認為，今天大家提到說怎麼樣創新的成功。
我也曾經聽過一個故事，是美國一個演講家，人家叫他去演講，他說你怎麼樣
經營一個成功的公司，他到了演講台以後他說我不演講，他說，我不曉得什麼
叫成功，成功每個人定義不一樣，這個我不講了，我要走了。大家很緊張說你
要走了，他說你改個題目我就留下來講，那改什麼題目，怎麼樣經營一個公司
不成功，這個我會講。那我可以告訴各位，不努力，這個沒有道德、沒有信任、
同仁之間不團結，我覺得這個基本的不管你怎麼變，這些foundation(基礎)的
東西，我想都不會改變。
我自己告訴今天，可能她有個最後一個問題要問，對不對
主持人: 你把我的問題都問完了，而且時候快到了
郭台銘: 因為她的時間，限制我要趕快一點，她問最後一個問題就是說
主持人: 您對中小企業，我知道鴻海，事實上是從一個中小企業很快速成長成為今天的
第一大名企業，對於中小企業，有沒有什麼樣的建議?
郭台銘: 我後面最後一張，就是努力，努力，再努力，不為物慾不為虛名，享受工作，
享受挑戰。
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(後方的投影螢幕簡報內容)
努力 努力 再努力
不為物慾 不為虛名
享受工作 享受挑戰
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我剛剛聽游院長(游錫堃)講說，台灣要改造很多的環境，我講這句話如果有所，
我不曉得能不能洗掉，我一直想講這句話。我在十幾年前到，我曾經在我訪問
有講過這段話。我帶模具公會到新加坡去開會，新加坡的工業部長跟我吃晚飯，
他就問我，為什麼台灣的中小企業比較強，新加坡的中小企業都扶植不起來。
那我就問他，因為他是閩南人，我用台灣話問他，我說你要聽實在話還是要聽
禮貌的話。他說你告訴我實在的話。
我說新加坡政府太好了，就像一個小孩子3歲的吃奶，4歲的時候他不吃奶
你要奶要加糖，5歲的時候不吃奶要加維他命C，8歲的吃奶跌倒的時候…，
我覺得新加坡的中小企業它受到太多保護，台灣的中小企業我們過去在創業的
時候，那個時候國家資源有限，所有重要的資源都給了大企業。所以有一句話，
「大企業做內銷，小企業做外銷」，這是過去我們的部長、院長都在這裡，
這是趙耀東趙部長講的，我我將來那個回憶錄我要寫兩三冊。我記得我每天到
印行去拿支票的時候，每一次去拿拿十張支票，因為那時候違反票據法，所以
我工廠為什麼設在土城，因為我那個時候想萬一我有什麼樣意外，土城離我
辦公廳比較近。我的同仁來看我，交待說你這個貨到哪去買的時候，當時選
土城有這個原因的。後來其實我覺得有票據法沒什麼不好，為什麼，因為那個
時候給你壓力，你只有往前衝，所以創新從那個地方開始。後來我有一次我在
新加坡碰到黎昌意(2004年過世)，黎昌意那是中小企業處的處長。那麼他就說
你應該給政府很多建議，我就跟他講，
我說「我現在已經對政府，已經沒有任何建議，而且沒有任何的怨言」，
他說為什麼，我說我如果去找很多新聞記者，找很多立法委員，把政府變得
那麼像新加坡那樣的有效率，那麼台灣的中小企業可能沒有一個好的環境讓他
來成長(全場大笑)。
所以我希望我們政府還是保持他的效率，這樣對台灣的轉型，可能更有幫助，
謝謝各位。
主持人: 讓我們在一次鼓掌，謝謝郭台銘董事長的分享，謝謝
郭台銘: (90度彎腰鞠躬)