少有我這種好脾氣可以被戳到點，不講受不了，
請見諒我敘事末節，因為其中屬於邏輯相扣。
時逢集團編列明年度預算，我正在著手子公司明年整家的預算編列，
正跟前端丟出來的資了有來有往，修正內容中
根據經驗，子公司的主要營運者，他的目標很簡單，就是開立發票金額，
並且預設一個毛利率，之後有沒有達成，那個是看明年運轉隨狀況所遇，沒有一定會怎樣就怎樣的道理，
畢竟子公司產業不是製造業，不能用工廠邏輯去套
今日加班晚間，我順口問了小主管問題，想要知道目前月結報表是否可以拿來用，
會問是因為我沒參與子公司的結帳，進度我簡單問可否可用，會比後來發現帳被動過再來改會直覺的多，
問到可以用了，我就回覆謝謝，要拿毛利率跟淨利率來做比較基礎
一般來說，明年度的預算通常會跟今年度的比，
只要預算比今年還要差，第一個就先打這個結果
但此時，小主管開口了，我應該先要去看目前整理出來的毛利資料庫，排除存貨評價的毛利率才算真實，
在這個時候我就說，問題是我要的是「報表結出來的毛利率」，
對於高階管理者來說，那個才是結果，那個才是尺規，
小主管還繞個彎說，明年預算編列不應該要有存貨評價，
我知道預算不用提列存貨備抵，我也沒有放這種東西在預算裡，
我也重複再回答一次，我要的就是報表結出來的做比較
小主管後來繞到成本組成的項目比例變動，我回答了我有注意到保固比例的增加，
這個參數我已經放上去
然後他就落一句話「你這樣編，明年一樣不會準」
我就第一次被戳到點，我掩飾情緒回，「那我再多看一下」
忘記第二段是怎麼開頭，小主管說，製造業的你知道料工費跟產品組成比例，
但這個你卻不知道，你這樣明年怎麼預算報告（還是分析，我忘記措辭）
我整個又被戳到點，我就回「我怎會不知道」
這一次預算我打算做的更仔細些，從用料、人工、製費，我一個料，一個料，連數量，
慢慢完整製造業的預算編製
為什麼這個子公司我不這麼做？難不成這沒有原因嗎？
先是文不對題的說我應該排除異常項目，不能直接報表比例拿來相比，
靠，但高階主管就是這樣比，我拿另外一套也許具有參考價值，但這就不是他的比較邏輯基礎啊
然後下個議題變成產品比例失衡導致預算沒有參考價值，
我今天下班就撥了一通電話去問，請問營收預算可不可以拆分各種品牌，
結果對方回，「這有點強人所難...」
今天我並非怪誰，但我做事並非沒有長進，也並非沒有邏輯
何況我還要在新官上任更急迫的情況下產出更具系統、更好改設定參數一下就知道預算集團報表
就一個空白EXCEL架出這樣系統
我每年要花多少時間在這上面........
又不是有個套裝軟體，我從頭到尾只有空白EXCEL，沒有所謂可以沿用的範本，
每年編製邏輯不同、主題不同、主體不同，就只能重架
如果今天位階是個只看報表結果，沒有編報表的人，
他怎會特意留意你架設報表整個邏輯，會要花多少時間......
我今天，只要一件事情，證明我預告的事情，其結果與我預告的不同就好，
這樣至少我還有一件事情會錯，那就是我不是每件事情都猜對
不然難平復
在好奇心驅使去問子公司求得「拆分營收比例強人所難」這個答覆，只是印證我自己又猜對而已，
為什麼會猜對？因為我對子公司實質經營者對於收入預算的瞭解，就是這樣呀
這數字怎麼給出來？就是開立發票想開到這成績呀
如果你問我毛利率咧，當然是前面想做多少就多少呀，難不成東西是我在賣喔
反而小主管在談話時說，「他們早有一版了，怎麼可能拆不出來」
我在當時沒有答案，就算有答案我也不會戳破地太難看，到時候辦公室相處還要多個麻煩
問了自己太太，他也沒講出我錯過什麼自己沒做就先預告的事
為什麼沒做會知道結果？就是因為有邏輯跟有根據啊，
沒有邏輯跟根據，是要猜三小