一張信用卡 啟動北富銀「聽懂客戶」革命 上半年最熱門信用卡，連續120天每日迭代！
2019-09-05 16:25商業周刊 文／王姿琳
一張信用卡，如何讓一個6,600人的銀行展開大轉型？
今年春天，台北富邦銀行推出的信用卡J卡，上市後連續120天，每天都有超過2,000份申
請，「這是台北富邦歷史上從沒有發生過的事情，」北富銀總經理程耀輝說。
一位國銀信用卡處處長分析，一般來說，民營銀行平均每天可發出數百至1,000張信用卡
，但，這是該行所有信用卡合計，若是單張卡片每天有2,000張申請，「算是相當不錯的
成績。」
過去，北富銀的信用卡發卡量，排名一向在全體銀行的第6或第7位，程耀輝坦言，這確實
是北富銀的弱項。做不好的關鍵在於，老銀行裡，有2種腦袋。
法人金融業務以「客戶」為導向，例如鴻海的負責人是黃小姐，一旦鴻海有什麼問題，找
到這位黃小姐，就可以全部搞定。但，面對消費金融客戶時，就習慣以「貢獻度」角度出
發，從未想「客戶」。
以鴻海創辦人郭台銘為例，假如他大學時期在台北富邦銀行開了一個帳戶，現在戶頭只剩
下新台幣3,000元，在銀行內部就會被推斷是不怎麼樣的客戶，「但他明明是台灣首富啊
！」 程耀輝說。
「你的信用卡、房貸、信貸、保險、理財，有一個人可以幫你全部講完嗎？」程耀輝反問
我們。更荒謬的是，2年前，他剛接任北富銀總經理時發現，有的客戶信貸利率為5.99％
，但信用卡循環利率卻多出近1倍，明明是同一個人，信用利率差異卻很大。
這次，程耀輝推動北富銀發這張新卡，他想著，能否藉此讓大家開始換腦袋。
先問「為什麼痛？」
用40個接觸點，理解客戶
J卡訴求的是，結合國人喜好「現金回饋」的特點，推出赴日旅遊3％回饋的旅日神卡，但
北富銀要如何讓這張卡被埋單？
他的第一步，就是要求員工去做接觸點調查，不是先問大家為什麼而滿意，而是先問客戶
為什麼感到痛苦。
這場接觸點調查，把客戶的體驗流程，拆解成不同的項目，在每一個可能和客戶接觸的地
方做問卷。
北富銀個金行銷部協理李志鴻解釋，他們將信用卡體驗流程拆成知悉、申辦、使用、繳費
四大項目，其下又各自細分6至7個子項，例如使用項目下的「領卡」，就可再細分為線上
與線下通路，合計共30至40個接觸點，以蒐集客戶的真實心聲。
透過接觸點調查，這張信用卡上市120天內幾乎天天迭代更新。
最經典的，就是「龜苓膏」案例。
聽用戶回饋改善服務
天天修正創「龜苓膏」改革
李志鴻解釋，信用卡現金回饋分成兩種形式，一種是直接折抵當月繳款金額；另一種、也
是多數銀行採納的方式，就是次月回饋，但前提是，次月必須有刷卡消費紀錄，否則此筆
回饋就歸零，因而被戲稱為「龜苓膏」。
舉例來說，王小姐在8月中收到7月份刷卡消費一萬元帳單，若以3％回饋計算，這筆300元
現金回饋，照理說，將在10月中、也就是收到9月份帳單時入帳。但問題是，若王小姐在8
月份沒有消費紀錄，這筆300元就會直接被取消。
李志鴻說，客戶不喜歡這樣的機制，認為折抵期限太短，內部因此決定立刻調整，將現金
回饋折抵期限拉長為6個月。一位民營銀行高層指出，北富銀主動延長折抵期限，算是開
了業界第一槍，後來也有部分業者跟進。
北富銀也並非全盤接收所有建議。李志鴻解釋，會以量化數字去評量。例如，超過一定比
率客戶反映的項目，或是回文、推文的數量很高，才有機會進到修正與討論的階段。
然而，發現痛點後，要再透過跨部門協調，讓客戶滿意，組織架構都要連動。
兩個群管理內部溝通
邊開會邊發「紅包」給獎勵
程耀輝解釋，北富銀的組織，已從過去的產品導向轉為客群導向，並將客群分為高淨值、
富裕、大眾、年輕與小企業等5種類型。「每種客群的需求都不同，」李志鴻說明，因此
，在執行專案時，就會依據不同客群發展出不同客製化流程。
甚至，連組織內的溝通方式都要變。
採訪當天，程耀輝向商周記者秀出自己的手機介面，討論J卡的就有兩個群，一個是包含
全行科長級以上的大群，共有500人；另一個，則是包括IT、大數據分析、業務和中後台
所有部門主管共14人的小群。他解釋，大群用來接收訊息，小群用來討論做法。因為大群
成員散布全台，接觸到的人多，意見反應的速度快，但，太多人溝通，容易拖慢決策速度
，所以，小群決定出大方向後，再由各部門主管回到各自的群組啟動專案。
過去，民眾常在出國旅遊前，打電話到銀行調高信用卡額度，而北富銀在推出J卡時，同
步推出「一鍵調額」的功能，就是為了讓民眾直接在Line上處理，無須再進線客服。
程耀輝回憶，當天一早討論這個服務，中午就做完上線，很多人就在群裡比讚或發紅包（
編按：指台北富邦銀行與M+ messenger合作的「旺紅包」功能，可在群組中直接轉帳）給
IT的主管，「這比你年底再來做績效考核，太晚了！這是real time（即時）的獎勵。」
「先開會，再建群」成了北富銀最新的管理模式，「開完會就問大家有沒有問題？沒有，
那就建群，把剛剛的重點再講一次，這溝通就起來了嘛！」特別是，程耀輝認為，「這年
頭『奇檬子』很重要，要是沒有這個紅包的發錢機制，群的向心力不會這麼強。」
一位國銀高層點評，北富銀在信用卡市場上的表現只能算是「穩健」，並沒有太多讓人印
象鮮明的卡片。但J卡問世後，其有效卡數的成長率連3個月居國銀之冠。
員工也有接觸點調查
廢除糟制度，學會「聽懂」
訪問終了，我們問這位領導人，一張信用卡，帶來這麼大的改變，對一個領導人而言，最
艱難的事是什麼？
他回答，「這天下沒有難的事情，難那個字要從字典裡面把它delete掉。」
他說，只要相信「道」，後面的「術」也就不難了。他的「道」是：相信客戶的心聲！
他說，為了要讓大家習慣，以客戶角度想事情，他也要人資部門這樣對待員工。
比如，他們針對員工實施接觸點調查，題目會包括：你每天想不想來公司上班？
調查後發現，許多員工對「強制分配」與「末位淘汰」這2件事情非常感冒，也就是每年
績效考核時，都有一定比率的人要被打成「需要改善」，績效不佳者就要被資遣。「太多
人抱怨，內部經過討論就把它取消了！」
就這樣取消了，不怕競爭力下滑？他卻說，企業該努力做的是協助大家改善，而不是淘汰
人。就像是客戶有痛點，你就該拿出解決方案。說到底，「道」都相通，成敗關鍵就取決
於，你有多信仰，多肯貫徹實踐。
很多企業慣用滿意度調查理解產品服務好壞，但北富銀選擇放棄，因為「滿意度可以設計
的嘛！」程耀輝解釋。
他說，滿意度調查因為和個人與部門的績效考核掛鉤，設計題目的人本身就會偏心。他以
過去在花旗銀行的經驗為例，當時，每個人胸前別針都寫「一」，客戶問他們「這個一的
功用是什麼？」他們說「請在滿意度調查時給我們一！」後來才知道，「1」在滿意度調
查中代表「非常滿意」。那年，他們還因此獲得花旗銀行全亞洲滿意度的第1名。
「但這沒有意義嘛！」大家更應該去知道，客戶的痛點在哪裡？「因為最好的產品設計者
就是客戶，最好讓他來告訴你（該怎麼改）。」台灣大學國企系教授謝明慧說，接觸點調
查和滿意度調查最大的差異在於企業思維的轉變，重點是顧客而非產品，因此，在發展接
觸點調查時，績效獎酬制度也得同步調整，不再僅與單一部門或產品掛鉤，才可能真正讓
客戶滿意。
https://money.udn.com/money/story/5617/4030856
終於有了一張有溫度的神卡