《複利領導》讀後心得：主管得學會讓團隊一起閃耀
簡單的事重複做，就會有力量
圖文好讀 https://readingoutpost.com/compound-leading/
以前我們在學校是學習學科知識，進入職場後磨練的是專業技能。但是，當我們被問到「
該如何成為一個好的領導者？」常常沒有答案，變成都依靠直覺去管理，看以前的老闆怎
麼做、我就只是照著做。今天，我想跟你分享一本談「領導力」的好書。
這本書在說什麼？
《複利領導》的作者是領導力教練賴婷婷，她擅長的領域是領導力發展、組織有效性建構
、核心團隊的養成。她主導或參與的跨國企業診斷與重整專案超過 200 件，一對一的顧
問與教練超過一萬人次。這本書是她多年經驗的淬鍊，特別適合正在當主管或想當主管的
人學習怎麼打磨領導力。
全書分成三個主要篇章，分別是心態篇、做事篇、帶人篇。心態的部分比較軟性，包含怎
麼樣提升信念、建立適應環境的心態、尋找個人的優勢等。做事的部分有點像策略，包含
主管的角色區分，如何制定目標帶領團隊持續前進。帶人的部分我認為是最實用的章節，
有點像方法論，包含怎樣領導同事、領導資深前輩，還有領導不同表現等級的下屬。
這本書的行文敘事很流暢，完全不像是國外商管書那種偏向教科書的形式。由於作者有大
量的教練和顧問經驗，所以書中每個章節的觀念，她都能信手捻來好幾個實際案例，讓我
們在讀的時候就像身歷其境，彷彿跟著學員的視角走了一遭。接下來分享一些書中的亮點
，以及我覺得很實用的領導技巧。
主管必須跳脫既定思維
這本書從「前言」開始就讓我感到很有共鳴，我覺得作者給我一種「勇於挑戰既定職場印
象」的魄力，還有「不甘於二選一」的價值觀。
像是她提到「or」和「and」這兩個英文字。
她說我們都太常掉入 or 的陷阱，以為我們只能選擇 or 。像是家庭或者工作只能選一個
，我們以為很難兼顧；全力鞭策團隊衝刺，就不可能與隊員維持友好關係；短期目標與長
期理想會有所衝突；企業強調品質良心，就難以兼顧獲利。
然而，這個世界上還有另一種選擇，那就是 and。只有當我們相信 and 的存在，才有機
會發展出兩者兼顧的做法與結果。「or」就是二選一，「and」則是兩者兼顧。小孩子才
做選擇，大人全都要。身為一個領導者要學著當大人。
此外，她認為人生與事業的「需要」和「想要」這麼多，我們仍有權利選擇去相信那些「
看似不可能」、但其實可以擁有的那種「完整」，她強調：「利己與利他、我好與共好，
是可以同時發生的；追求夢想與財富自由不必是對抗的關係。」我想，這也是這本書前半
部「心態篇」要告訴我們的事情，我們必須跳脫那些既定的舊印象，用一種嶄新的態度來
面對人生，我們的領導才有可能產生嶄新的轉變。
｜我不是天才，但可以是地才，每天踏踏實實地刻劃一些足跡和印記，就能為自己創造出
｜屬於自己的體會與精彩。
主管要扮演的三種角色
一般我們聽到「主管」要扮演的角色，很容易直覺想到「當一個主管就是要管理別人」啊
？主管，就等於管理者吧？而作者給出另一種看法。她認為主管必須有「多元職能」，才
能夠有效地扮演好自己的角色。這三個職能分別對應到三種角色：
第一個角色是「管理者」。擔任管理者時，你要很會運用機制，使自己有節奏地推展進度
、達成目標。這個角色需要培養的是日常管理能力和問題解決的能力。簡單來說，就是讓
下屬「持續朝正確方向前進」。
第二個角色是「教練」。擔任教練時，你要很會運用對話，使自己掌握聽得見和聽不見的
資訊，與夥伴建立連結，並創造共識。這時要培養的是溝通的能力和引導人才的能力。簡
單來說，就是讓下屬「成為更好的人」。
第三個角色是「領導者」。擔任領導者時，你要很會運用能量，以吸引有志者一同前行。
這個角色很講求塑造團隊文化的能力。簡單來說，就是讓下屬「願意追隨你」。
作者進一步說明：「這三種角色與技能，並沒有哪一個比較重要，而是必須依據不同情境
與對象，相輔相成、搭配使用。」這個觀念給我的啟發就是，並不是限制自己只能成為某
一種類型的主管（像是教練型），而是要依據不同的情境和狀況，扮演不同的角色。像是
有些時候，就是必須依靠嚴謹且有規劃的步驟前進，這時候就要有管理的手腕。如果要引
導下屬去探索他們自身的長才，則要改用教練的身分去指導。
主管如何帶領這三種人
這本書的後半段是「帶人篇」，我覺得裡面的每個重點都值得記錄下來。這邊分享一個最
常見的情境，看作者提供我們什麼方法來應用。在一個團隊裡面，每個成員的專業能力、
企圖心、工作態度都彼此不同，而在主管的心目中，一般會區分出誰是 A 咖、B 咖或 C
咖。那麼，要如何帶領這三種人呢？
對於 A 咖，作者建議以「願景圖」來引導，就是請他們在腦中（或實體）畫出未來五年
、十年的長期願景，如果那個時候的他們獲得了某種成功、成為了某種理想中的自己，那
會是什麼模樣？只要有適合的願景，A 咖就能夠朝那個方向持續邁進。另一個訣竅是「將
舞台讓出來」，作者建議主管不要只顧著扮演主角，而是要讓 A 咖成為劇情的主角，自
己改當導演和編劇，放手讓 A 咖演出，我們要懂得享受整個劇情的精彩推進。
對於 B 咖，也就是團隊裡面絕大部分的中堅份子，我們要當一個「加分型的主管」。也
就是說，不要刻意去找他們的碴，不要事事都挑缺點或扣分，這樣反而會讓這些認真努力
的主力感到心灰意冷。相反的，我們要「刻意」去找出他們的優點，用加分的態度對待他
們，持續給予讚賞和肯定。
對於 C 咖，書中提到用「績效改善計畫」引導他們進步，這個方法我就先不贅述。有另
一個讓我更有啟發的建議，是當主管面對「必須裁員」的壓力時（像是上級指示一定要裁
掉百分之幾的員工），該怎麼做比較好？作者建議我們不要想著要放棄誰，而是用「救生
艇清單」來處理。我們要想像自己在一艘即將沉沒的船上，但是救生艇只有一條，我們只
能帶一個人上船的話，是誰？如果要帶第二個人，是誰？以此類推。我們要心想：「誰具
備足夠的能力，在資源有限或不確定的情況下開創出新局？ 」「誰具備足夠的生存勇氣
，能逆風前行，不輕言放棄？」用這種「正面表列」的方法去挑選，會幫我們從「價值」
的角度來出發。主管必須挑選出能夠讓公司存活下去的、具有價值的成員，而不是被個人
情感給干擾了決策。
關於帶人，書中也有提到如何領導「曾經是自己同事」的人，以及領導「比我們自己還資
深」的同仁。這些實用的建議，相信會帶給擔任主管的讀者一些方向和啟發。
後記：成功是使他人成長
《複利領導》這本書的作者是從「顧問」和「教練」的角度來談領導，讓我們看到她如何
指導一些曾經陷入盲點的主管，帶領他們克服心中原本的成見，擁抱新的領導思維，這些
故事讀起來真的十分過癮。
這也讓我想起另一本《一流的人讀書，都在哪裡畫線？》書中指出，當我們要「選書」的
時候，特別是當我們想要「有系統地」掌握特定領域的知識，這時候挑選顧問寫的書準沒
錯。像是學習領導，我們就不只是向一、兩個人學而已，而是透過顧問的長年經驗，從很
多個成功和失敗的案例去取經。
最後，借用一句前奇異執行長傑克．威爾許（Jack Welch）的名言：「當你還不是領導者
時，成功是使自己成長。當你成為領導者時，成功是使他人成長。」這句話給我的啟發是
：領導的複利不只是攸關我們自己本身的行為，更多是來自於我們「對待別人的方式」所
產生出來的成效。那是一種緩慢的、一點一滴的累積。
真正強大的領導者能勇敢呈現脆弱，因為他能允許自己不完美，也才能允許別人不完美。