《愈吵愈有競爭力》讀後心得：打造願意溝通的團隊
建立團隊的心理安全感，鼓勵有意義的意見對立
圖文好讀 https://readingoutpost.com/psych-safety/
當你在職場上遇到問題時，你會選擇舉手發言？還是默不吭聲？很多人可能會覺得，不要
表達太多意見比較，心想：「我就怕被老闆罵啊！」「說出來會得罪人吧？」「別人會覺
得我很不合群吧？」這種避免和害怕衝突的心態，對於團隊的績效反而會帶來負面效果。
這本書為什麼值得一讀？
《愈吵愈有競爭力》的作者是專門研究組織、團隊和個人績效的石井遼介，他認為一個團
隊如果要達到高績效、提升競爭力，最重要的方法之一就是建立團隊的「心理安全感」。
這個主張來自於一項 Google 的研究發現，以下我就補充這項書中沒有詳談，但是值得瞭
解的背景資訊。
Google 為了研究一個具備「團隊效能」的團隊有哪些關鍵特質，在 2012 年成立了《亞
里斯多德計畫》1，計畫的名稱取自亞里斯多德說過的一句名言：「總體效果大於部分的
總和」（The whole is greater than the sum of its parts）。研究人員花了四年的時
間進行調查和分析，透過對 180 個團隊的研究發現：一個團隊是否有成效，重點在於「
團隊成員如何合作」，而非「團隊成員有誰」。
簡單來說，即使把客觀條件最好的人才（背景、技能、個性）放在同一個團隊，也不一定
能為團隊帶來最好的成績。研究人員依據重要次序，整理出團隊效能的五個特質。
心理安全感（Psychological safety）：團隊成員感到安全，願意承擔風險、在其他成員
面前展示脆弱。
可靠性（Dependability）：團隊成員會在時限內完成任務，並且符合 Google 的高標準
要求。
結構和清晰（Structure and clarity）：團隊成員擁有清楚的角色、計畫和目標。
Google 團隊會使用 OKR 來制定短期和長期目標。
工作意義（Meaning）：對於每一個成員來說，工作項目的本身具有意義，而且對他們個
人是重要的。
積極的影響（Impact）：團隊成員認為他們的工作能發揮影響力，產生正向的改變。
你或許也會好奇，那麼有哪些特質跟團隊效能「沒有顯著相關」呢？分別是：團隊成員之
間的實體位置、共識驅動的決策、成員性格的外向與否、個人的表現好壞、工作量的大小
、任期和年資、團隊成員的數量。
從這個研究我們可以得到一個結論，團隊的「心理安全感」是一個團隊之所以能發揮高成
效的「最重要」因素。因此，《愈吵愈有競爭力》這本書的作者要深入探討的心理安全感
，就是這些重要特質當中，最重要的那一項。這就是這本書的主題值得我們瞭解的最主要
原因。
團隊的心理安全感
因為歐美和亞洲的職場環境有很大的差異，所以作者的研究團隊並沒有直接套用歐美的組
織評測標準，而是量身訂做了一版日本版的題目，來找出構成心理安全感的團隊特質（加
上台日職場環境的相似程度高於歐美，所以參考價值很高）。具體來說，有以下四種：
一、暢所欲言：
大多數人方向一致時，仍有人能提出反對的意見。發現問題和風險的時候，有人敢舉手發
言。如果有不知道或不懂的地方，敢於直接提問。當一個團隊當中，成員們有許多的談話
、聆聽、看著對方的眼睛聽取報告、讚揚對方報告的行為，這個團隊就充滿暢所欲言的要
素。
二、互相幫助：
當發生問題、需要迅速因應處理時，團隊的成員能掌握該知道的事時，彼此進行諮詢、尋
求支援與互相合作。擁有這個特質的團隊，當遭遇問題時，成員不會互相責怪，而是提出
建設性的解決方法。團隊領導人和成員之間能夠彼此商量，而且採取的是加分主義，而非
扣分主義。
三、接受挑戰
沒有正確答案，或者遭遇失敗的打擊時，團隊仍然能夠從中「摸索」和「嘗試錯誤」。團
隊成員認為面對挑戰不等於遭受打擊，而是一種另類的收穫。團隊會針對有趣的點子、跳
脫框架的點子進行討論，甚至予以採用。對於個人來說，即使是有點天馬行空的點子，也
仍然想分享給團隊。
四、歡迎新事物
團隊成員樂於接受跟不同個性的人合作、領導者依據強項賦予任務、避免刻板印象、而是
直接觀察本人的行為。成員之間有一個共識：認為差異就只是差異，沒有優勝劣敗之分。
那麼，一個擁有心理安全感的團隊，什麼時候才會看到成果的改善？作者提到，團隊的心
理安全感是團隊績效的「領先指標」，一開始會促進團隊成員的學習和互相合作，實際績
效的提升則是中長期的結果。不要因為提高心理安全感還無法看到短期又快速的成效，就
感到灰心或想要放棄，這是非常可惜的一件事。心理安全感的建立，需要適當的手法、時
間和耐心。
透過行為去影響，而不是喊口號
作者用了大部分篇幅在解說「建立心理安全感」的具體方法。這本書的切入點是從「行為
科學」的角度。也就是最實際的，以外顯的「行為」來做為評判心理安全感的基礎，以如
何引出正確的「行為」來做為打造心理安全感的方式。
書中的方法建立在一個有科學基礎的前提之下，那就是：「前置刺激」導致了「行為」，
行為發生之後產生了「後果」。所以作者就用這三個元素，來針對心理安全感的四個關鍵
特質，來進行實際行為的設計，告訴我們該做什麼事、該講什麼話、該用什麼方式跟團隊
成員相處。
舉前述的「歡迎新事物」為例子。
如果你是一個團隊的領導者，你想鼓勵成員發揮他們的個人長才，你可以對成員這麼說：
「在這個團隊哩，我希望你們務必發揮自己的強項。要記得尊重團隊其他成員的情緒和工
作，但仍要維持自己的工作風格。如果你們被委託或分配到的任務不能讓你們發揮長處，
可以來找我討論。」一旦給出這個承諾，就要做出對應的行為，跟對方討論和安排適合他
發揮的工作給他。
而你要避免的行為，就是不能說出：「我的指令就是正確的，你照著做就對了，這裡沒有
你發揮個人特色的空間。」一旦你做出了阻礙對方發揮長才的行為，對方就會因應這個行
為而產生一個負面的結果：他會變成聽你的指令乖乖做事的人，而埋藏了他能貢獻特別價
值的長才。
這本書中充滿了許多實踐的方法，目的就在於要我們透過「行為」去實際影響別人，而不
只是喊口號就希望對方感到心理安全。建立心理安全感靠的是實際的行為，而不是口號。
我被影響的經驗
我自己有一個經驗，深刻說明了團隊心理安全感的重要性。
當我還是工程師的時候，曾經被派遣到一個很火燒屁股的專案去支援。我帶著小團隊前往
那個陌生的環境跟其他單位的人合作，在場的大部分主管都是我第一次才接觸到。由於案
子很急，進度壓力很大，所以有各式各樣的實驗和任務在同步進行中，因此導致了很多的
意見歧異。
我在某一次報告時，我想執行的方向跟另外一個高階主管的意見不同，導致對方表達出很
強烈的反對。當時因為對方的職位高出我太多，我很擔心自己會得罪對方，因此沒有據理
力爭，選擇忍氣吞聲。我心想：你之後就知道誰才是對的了。我不但不敢發言，而且心裡
還埋藏了一些怨懟。
然而，這時候出現了一個轉機。
在現場職位最高的大老闆開口了：「瓦基，你直接說你從數據看到的結論，沒關係。我們
在討論的是事情的本質，而不是個人意見。」他彷彿看透了我心中的壓抑，帶著微笑地要
我站起來把事情繼續講完。我鼓起勇氣，把更多的數據秀了出來，詳細解釋了我為什麼會
做出這樣的判斷。最後，大家針對數據和理論進行了一番討論，採用了我提議的作法。
後來，專案順利地進行，而且那一位高階主管也不曾刻意刁難我，反而是更加深了彼此的
信賴，整個大團隊攜手把這個火燒屁股的專案圓滿地完成。如果當初沒有出現這個轉機—
—大老闆營造出心理安全感的轉機，團隊就會走上一條冤枉路，繞了好幾週之後才發現又
回到原點。
心理安全感影響的，不是個人的面子或心情問題，而是團隊整體的成敗。
後記：關鍵在於溝通
讀完《愈吵愈有競爭力》後，我想起一句俗諺：「會吵的孩子有糖吃」。我認為，那個「
吵」指的其實是「溝通」，一個願意溝通的孩子，自然會有收穫。而完全不吭聲的孩子，
不願意表達意見，甚至連溝通的意願都沒有展現出來，自然沒有糖吃。
而這本書的書名「愈吵愈有競爭力」，其實質的意思是在說「愈溝通愈有競爭力」。關鍵
不是大呼小叫的吵鬧，也不是言語犀利的互相斥責，而是充滿心理安全感的有效溝通。一
個建立好心理安全感的團隊，溝通才有可能發生，效能才有可能提升。