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《阿里鐵軍》讀後感－－強者勝，勝者強
《阿里鐵軍》，是馬雲給中供員工的承諾，他早在 2008 年的內部會議的談話，就提到要
出一本有關「鐵軍」的書；本書由三位資深專欄記者編著，詳實記載著從 1999 年至
2016 年的阿里集團奮鬥史。
當然與四月徵文《帶劍江湖》一樣，本書可能存在著回憶偏差（Recall Bias）和倖存者
謬誤（Survivorship Bias），而全書的核心思維，則是十分明晰－－偉大的阿里帝國是
怎麼煉成的，而中供員工在其中又起了什麼樣的作用－－我必須聲明，本人沒有商業金融
背景，書中絕大多數的「鉅子人名」和「業界行話」，對我而言只是走馬看花，或許很多
藏在字裡行間的深意，是我這個門外漢所無法體會的。
個人單純以一個讀者的觀點出發，瀝去書中過多的水份，我認為本書，是沿著直線式的「
起、承、轉、合」四個部份，作為行文的推展，有關「鑄鍛法」的深度討論不多，反而更
像是一本「大事記」：
「起，中供成軍」－－ 馬雲於 1999 年開始，立志創立一家橫跨三個世紀，「持續發展
一百零二年的公司」。「中國供應商」是起初阿里巴巴的唯一主打產品，加入會員的廠商
，可增加在阿里巴巴網路平台上的首頁露出，而且中供也負責協助製作客戶的網路展示介
面，並幫助客戶培訓外貿人才。其中負責銷售「中國供應商」服務的，就是中供的直銷鐵
軍。
「承，攻城掠地」－－中供直銷團隊，在嚴守「價值觀」準則及「高壓線」限制的前提下
，無所不用其極的追求業績，2002 年中供就開始獲利，2003 年的 SARS 和 2008 年的金
融海嘯，都無法阻擋阿里巴巴的前進步伐！降低會員門檻及改變簽單模式的「狂風行動」
，更是讓中供形成加速度的擴張。
「轉，斷尾求生」－－擴大營運帶來更多的人力需求，新進直銷人員的素質良莠不齊，為
了業績與私利，就有人鋌而走險，與無良廠商勾結，販售「金牌廠商認證」，廠商以此詐
欺海外客戶牟利，讓阿里巴巴的商譽受到嚴重打擊。2011 年的「誠信門事件」，馬雲下
令嚴厲徹查，從重處罰，力行整肅，許多居處高位且有革命情感的老部屬也遭辭退或降職
。
「合，開枝散葉」－－除了離開中供團隊的許多牛人，選擇了創業或進入新創公司，揭開
了中國電商產業百花爭鳴的燦爛篇章；中供內部也持續升級轉型，為阿里巴巴集團的業務
做出更多貢獻，如「網商貸」、「村淘」、「零售通」，以及環繞中供生態圈而建立的「
中供拍檔」、「一拍檔」、「C 拍檔（提供客戶產品優化的協力廠商）」等外圍體系，更
進一步促進廠商客戶間的合作，形成「外貿生態圈」。
中供團隊或許達成了它的階段性任務，而以「一百零二年」來說，這個公司才走了不到五
分之一不到，很可能還會有新的使命！
網路上本書有非常多的書評，對通篇都有十分詳實的論述，接下來就僅從書中觸動我的三
個橋段出發，談談我的感想～～
－－［穿越狹路］－－
這麼多年，每次調動，謝德忠都是「一部車帶著老婆和娃」，所有家當都在車裡面。謝德
忠的大兒子在三個地方讀幼稚園：在江西讀小班，廣西讀了中班，在湖北讀大班。－－第
六章．穿越狹路
※ ※ ※ ※ ※ ※
剛起步的阿里巴巴，是一個嶄新的互聯網平台工具，大家對它的認識度與接受度不高，要
切入貿易市場，跟傳統行銷產業搶奪客戶，讓廠商信任並且掏錢買單，我想難度可說是非
常大！
因此，中供崇尚狼性文化，極度追求業績，用重賞和鬥爭來激發員工的熱情－－「明星」
銷售員，能得到盡可能多的機會和最大的股票選擇權，「拼搏一年，圓你一輩子的夢想」
，這句話就像懸在前方的胡蘿蔔，讓眾人爭先恐後衝上戰場；從區域、團隊甚至到個人的
「PK」文化，激起了所有人赤裸裸的血性與壓倒旁人的渴望，殺雞（真的當場殺）、喝血
酒、紮紅頭巾，績效為王，簽單為王！
有的團隊恪守軍事化管理，「沒有預約不准出門，晚上不允許睡覺」；也有團隊打造集體
凝聚力，「基本上星期天下午所有人都到辦公室了，都覺得在家裡沒有跟團隊在一起快樂
」。而為了讓區域戰力能夠更加提升，並且要能延續「PK」的激情，領導層一聲令下，人
員就要依指示調動，原本良好運作團隊要被拆散，甚至下一刻成為「敵人」。
在過程中，當然出現了許多不可思議的「戰神傳說」，而 2007 年阿里巴巴在香港上市，
超過一千名員工也都成了真正意義的「百萬富翁」；然而，在許多人功成名就之際，被淘
汰和被犧牲的那些人，也就無足輕重了。
連假日還跑回去工作的這些員工，他們的家人少了最重要的陪伴；而或許謝德忠的拼搏，
讓自己與妻兒能夠一輩子衣食無虞，但幼年的顛沛流離，很可能就永遠留存於缺少父愛的
小孩腦海當中。
沒有預約晚上不能睡覺，我認為這不只是懲罰，而是升級為拷問般的折磨（跟我一樣值過
36 小時病房班的朋友應該很能體會＠＠）；而為了泡澡而在年底少送一份簽單－－損失
七千原始股－－淪為笑柄的某人，在澡盆中很可能獲得了天價股票也換不來的愉快感受（
當然這個可能性不大 XD）。
－－
「自我，是過去一切體驗的總和。」－－羅杰斯．人本主義心理學家
※ ※ ※ ※ ※ ※
－－［狂風行動］－－
郭慧雯：「那時候真的覺得自己換了公司，不是我熟悉的阿里巴巴......大半年時間裡，
就有這麼多變化。招人的過程中沒有真正很好的篩選。以前我們說『野狗』不是我們想要
的，有可能這個過程中招了大量的『野狗』進來。」－－第十章．狂風行動
※ ※ ※ ※ ※ ※
「誠信門事件」，在書中的說法是「刮骨療傷」與「壯士斷腕」，但我倒認為是「斷尾求
生」更為貼切。
平台詐欺行為的越演越烈，我認為主要必須歸咎於「狂風行動」不計代價的搶佔市場份額
和覆蓋率－－中供產品大幅降價，降低行騙廠商進入平台的門檻；新單與續單團隊分開，
讓爭取業績的行徑更加乖張，也不再考慮永續服務－－更重要的－－大舉擴張下所收納的
人力，跟初期「百年大計」所培訓出的員工相比，很可能在價值觀的磨練上，薄弱了許多
。
業績好且價值觀也好，是站在金字塔頂端的「明星」；業績與價值觀都一般，是佔大多數
的「牛」。有價值觀但沒有業績，是「小白兔」，會得到幫助；沒有業績又沒有價值觀，
是「狗」，會被清除；有業績但沒有價值觀，是「野狗」，同樣會被清除。
但在規劃「狂風行動」那場三天三夜的激辯後，在馬雲的強勢主導下，「業績」是否壓過
了「價值觀」，在無形中得到幫助的，是否從「小白兔」逐漸轉移到了「野狗」身上？
量級上去了，市佔率達成了，業界影響力不可動搖，阿里巴巴的壟斷龍頭地位無可撼動；
此時此刻，「野狗」失去了功用，清除他們，不但維護了良好名聲，也順利達成集團瘦身
，當然馬雲是否有順道剷除異己，很可能與有無損及股東權益的支付寶「VIE 事件」一樣
撲朔迷離了！
回頭來說，我較喜愛的企業家風格，是巴菲特這種不隨意釋出股票選擇權，而以高額佣金
獎勵員工績效的方式－－因為發出去的每張低價股票，也都是原本股東權益的損失。
我想，最困難的不只是要戰勝外界的對手，還要對抗內部日益膨脹的野心與黑暗。
－－
「與怪物戰鬥的人，應當小心自己不要成為怪物。當你凝視深淵時，深淵也凝視著你。」
－－尼采．《善惡的彼岸》
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－－［台港鐵軍］－－
「我到百大的第一個星期，就想離開了...」台灣鐵軍嚴樹堯說：「台灣同學凡事溫良恭
儉讓，中國當地的同學則是連選個班長都要爭。」－－第十五章．台港鐵軍
※ ※ ※ ※ ※ ※
2008 年，阿里巴巴台灣分公司成立，過程也是篳路藍縷，由於國情不同，很多在大陸的
成功經驗，無法完全複製到台灣，幸好隨後開展的「狂風行動」，打響了阿里巴巴的知名
度，較低的簽約金門檻，也讓台灣的業務順利步入正軌。
在詐欺行為上，台灣分公司牽連不多，但香港因與大陸華南關係較緊密，以致在「誠信門
事件」，香港分公司被砍掉一半的人力，甚至要從台灣借調主管去維持營運，後續也就順
勢合併為台港大區。
台灣阿里巴巴，對整體集團的業績貢獻，當然是微乎其微，然書中也十分肯定，台灣與大
陸在交流中產生的火花。台灣的成員，許多原本就是先前職場上的佼佼者，跨足阿里是想
更上層樓；而大陸的中供成員，大多是「苦大仇深」的出身，因此更能融入狼性掛帥的環
境！雙方在其中，有相互磨合，也有彼此借鑒。
強者勝，勝者強，因為歷史是由勝利者來書寫。阿里巴巴抓住了互聯網蓬勃發展與中國經
濟騰飛的際遇，順利壯大為世界級的商業帝國，在其中，台灣是配角。
但我想在台灣經濟起飛的時候，值得推崇與研究的企業，應該也不少！甚至若有心人寫出
一本「安麗鐵軍在台灣」，我想也會很精彩，但在眾人討論的熱度上，應該不可能比得上
有著「帝國成功光環」加持的本書吧 XD
－－
「台灣看中國若抱平常心，看它落後就可以理解，看它光鮮亮麗也不必自慚形穢。大家各
有各的困難，各有各的長處，如此而已。」－－顏擇雅．《最低的水果摘完之後》