※ 引述《syxuan (肥宅是一種態度)》之銘言：
: https://www.youtube.com/watch?v=phRpNLA20dA
: 現正直播中
: 重點:認列62億虧損
專訪施崇棠與沈振來：華碩面對2008以來最大營運危機 全面改造再起
뜠 2018-12-13 19:03
1990年成立的華碩，多年來穩坐主機板龍頭地位。1997年搶進筆記型電腦領域，深耕NB市
場10年，原本寄望Eee PC可以再創高峰，然而NB市況反轉，小筆電成長動能不足，蘋果(A
pple)iPad讓NB產業重新洗牌，加上金融海嘯突襲，華碩在2008年第4季出現首度虧損。
當時華碩陷入虧損的原因，除了全球經濟急速下滑，PC需求萎縮，導致提列跌價損失之外
，報價失準及歐元匯率劇烈波動，亦嚴重影響毛利。記取虧損教訓，華碩大刀闊斧，2009
年第3季後又展現活力，體質、獲利都顯著改善。
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華碩二位共同執行長小檔案
機海黑洞，難以擺脫殺價輪迴
之後華碩推出變形平板，再與Google攜手推出首代Nexus 7平板，成功躍升全球平板主流
大廠。但進入第二代產品時平板需求降溫，白牌低價機種來襲，未能完全握有Nexus 7掌
控權的華碩，平板事業進退維谷，機海策略反而陷入低價平板漩渦。曾寫下全年平板出貨
逾1,000萬台的華碩，2016年只剩下300萬台不到，導致平板部門虧損重整。
一直將蘋果視為學習對象的華碩，卻始終難以複製蘋果的溢價能力。不過，華碩有主機板
、繪圖卡市佔龍頭優勢與穩健獲利支撐，在NB市場繼續躋身領先群，而ROG品牌的電競NB
，更是華碩領先群雄的關鍵。
看似穩健的華碩，自2015年起出現衰退徵候，華碩找回創辦人之一的徐世昌、聘任前英特
爾(Intel)業務行銷事業群副總裁暨亞太日本區業務總經理趙允明擔任營運長，甚至暫緩
接班大計，希望穩定軍心，但似乎成效有限。
品牌效益失靈，老天不降甘霖
2017年第2季起，挖礦的機會財從天而降，遮掩了NB、手機的本業低迷，及2017年6月啟動
的組織調整衝擊。華碩曾再三保證，2018年首季即可驗收組織重整成績單，手機事業也將
是賺錢的一年，但顯然事與願違。
蟬聯6年台灣最具國際品牌價值的首位，品牌價值約新台幣500億元，財務體質相當健康的
華碩，各產品線競爭力與獲利卻是面臨下滑危機，在AI、5G新世代來臨前夕，也未見明確
藍圖與卡位優勢。2018年底，華碩終於再度啟動組織重整大計，執行長沈振來辭職，另設
共同執行長制度，推動手機策略轉型以及AIoT新事業計畫。
沈振來轉身創立「創捷前瞻」新公司，衝刺AIoT事業，而執行長接替人選由現任個人電腦
事業處總經理許先越，與全球客服總部總經理胡書賓擔任。手機事業將提列一次性費用約
新台幣約63億元，包含提列存貨損失、權利金資產攤銷及組織調整的費用。
為說明華碩組織再造決心與未來策略目標，華碩董事長施崇棠及即將在12月底卸任的執行
長沈振來，特接受DIGITIMES專訪，以下為訪問摘要：
問：何時確定此次組織改造計畫？
施：華碩曾達成營運的高速成長，也曾面對數次產業的低潮及挑戰。2019年是華碩成立的
30周年，在這個時間點，華碩面臨了更快速的產業變化及競爭，過去2年的營運陷入低潮
，營運失準與很多不夠完善之處，必須向所有支持的客戶及股東致歉。
華碩有非常好的文化，但在公司規模成長擴大的過程中，卻日積月累而形成文化的弱點。
「避免衝突」的善意，卻逐漸形成自以為是，成為無法發揮眾智，再進化的組織。
企業經營要兼顧短期及長期，華碩目前需要應對PC產業的競爭，更需要建立新事業的成長
動能，兩個方向都具有重要性及急迫性。華碩數月前就開始反覆辯證，希望重新尋回華碩
的魂與本。華碩的品牌本質是產品、品質與體驗，華碩希望重新改造組織文化，回歸品牌
的本質。
經過討論，認為最好的方式就是重建新的團隊管理機制。因此沈振來決定將執行長交棒，
由許先越及胡書賓二人帶領，培育更多年輕的經理人，而為了創造新的成長動能及重新發
揚創業精神，沈振來也決定投入AIoT新事業。
問：接下執行長職務迄今逾10年，決定卸下重擔的原因為何？
沈：華碩對於新事業的開拓，及回復原有事業的經營動能，都有很高的急迫性。為了達成
兩方面的目標，與施先生討論後，我們共同的決定是：一、傳承是公司永續經營的必然之
路，為推動華碩能實行眾智及傳承，將執行長交棒與許先越與胡書賓，讓下一階段的經理
人有足夠的空間及時間，歷練及接管公司營運事務。
二、新事業的發展需要專注及速度，因新事業常具不確定風險，我願意承擔風險，也對創
業具有熱情，所以我選擇投身新事業，希望這樣以身試膽的企圖心能激勵同仁的創業精神
，協助公司與AIoT的趨勢接軌。
問：為何規劃共同執行長制？人選為何是許先越及胡書賓？
施：為華碩奉獻逾20年的沈振來，執行長任內深受肯定，但近年來大陸手機全面出擊，價
格戰不曾稍停，華碩要正面迎戰接踵而來的挑戰。許先越及胡書賓是主機板研發人員出身
，在集團內磨練多年，二人的特質應能合力扛下執行長重任。
除了技術與管理能力外，許胡二人的抗壓性與危機處理能力也相當優秀。二人都擁有獨立
、主動的個性，在共同管理下將可達成創新擇優的力量，我有信心華碩將能穩步向上，接
下來也會持續培育新生代的人才。
外界可能會問，為何是許先越及胡書賓，而不是其他幾位副總裁？按照業績來看，板卡的
開放平台事業群主管更應出線，開放平台事業群確實有相當多的人才，未來有一天可能也
會出現下一個CEO，但是從零組件到系統事業需要強大紮實的歷練，而非單純只是業績考
量。
從CEO一字的意義面來看，一個當然就是「Chief Experience Officer」；但產品體驗要
做到最好，就不能缺少「Chief Engineering Officer」，兩者結合華碩的魂與本才會出
來，至少華碩當初的主機板事業就是如此。
問：可否透露此次改造針對AIoT有何全新規劃？
施：要永續經營，短期或長期計畫都要兼顧，除了主力事業奮發再起外，我們相信AIoT正
為全球產業帶來顛覆性的創新與機會。華碩計劃策略性投入AIoT領域，成立經營策略委員
會，成員包括力攻AI與雲端的副董事長徐世昌、我和沈振來，還有兩位共同執行長及其他
幾位副總裁等。
我們將善用過去資通訊領域累積的運營能力，配合工業電腦(IPC)產業的進化趨勢，領先
發展人工智慧及行動裝置產品，也預計於新台幣100億元的額度內進行策略投資及購併，
並希望於3年內成為AIoT產業領導廠商，而事業的樞紐便是投資由沈振來所設立的新創公
司「創捷前瞻」。
AIoT變成顯學，因為它完全描述了未來的關鍵趨勢(Mega trends)，但空談無益，華碩在A
IoT展現的經營決心，也將與台灣的公司一起合作進軍國際市場，而沈振來的「創捷前瞻
」將扮演領頭猴的角色。
問：請問新設公司「創捷前瞻」的目標為何？
沈：在將辭去華碩執行長職務後，未來將協助華碩投入AIoT領域，投資「創捷前瞻」公司
並出任董事長、執行長，華碩投資30%股份，另外70%則是由員工及策略合作夥伴投資。員
工人數初期約100人，期望「創捷前瞻」由小變成巧，2019年就能上軌道。
創業是冒險的工作，也符合我的個性，因為團隊要讓他們有感，要破釜沉舟，決心很重要
。我會把供應鏈夥伴當成策略夥伴，大公司靠業績就可以當支援，小公司要有策略夥伴來
當資源。
另外，目前華碩仍持有研華、研揚分別約14.4%、43%股份，也與二家公司討論如何緊密合
作，「創捷前瞻」將以服務與解決方案為主，也將與華碩集團緊密合作與整合資源，提供
客戶全方位產品。
問：共同執行長許先越及胡書賓上任後，原本職位有變化嗎？
施：PC產品還是相當重要，兩人會繼續扛下重擔。一般來說，企業不太適用CO-CEO，但他
們兩人就特別適合CO-CEO制，兩人合力將把工程技術的概念提升至更高層次，讓技術真正
出現設計思維(Design thinking)的特質。
胡書賓有很強的技術特質，但更偏向產品的策略，善於驅動供應鏈、經銷通路有效運作。
之前也曾討論是否要清楚分工，但兩人有志一同說彼此默契非常好，重要決策要一同研議
，否則工程技術的CEO難以轉型成為Chief Experience Officer。
問：投入多年的手機事業也將重新調整，未來目標為何？
施：我肯定手機團隊的努力，將ZenFone打造成一個奢華眾享的代名詞。然面對市場的激
烈競爭，華碩必須審時度勢才能突破困局。未來華碩將以「專注」及「價值創造」為主軸
，聚焦電競用戶(Gamer)及專家用戶(Power User)，回歸品牌本質，推出最強效能、最美
設計、最佳品質的產品。這也是華碩最熟悉，也是從一開始投入主機板領域就堅持的戰略
。
為改善手機事業營運體質，華碩將提列一次性費用約新台幣63億元，包含存貨損失、權利
金資產攤銷及組織調整費用。華碩將致力開創電競手機市場，融合其他電競產品線，成為
全方位電競產品的領導品牌，但手機事業仍會由現任手機事業處協理暨行動運算事業群總
經理張凱舜負責。
由於手機策略全面修正，華碩也重新檢視人力資源配置，提供協助轉職與資遣方案，預估
將精簡600~800人，海外、台灣各半。
問：NB事業策略有何調整？
施：華碩的電競產品，仍會由電競事業處總經理張仰光掌舵，有信心2019年會與對手群拉
開差距。商用NB一直是華碩較弱的領域，目前仍有專門部門持續在做，同樣也是要找到自
己的「洞」，才能突破困局。
華碩包含Chromebook在內目前表現還不錯，現階段會集中台灣、大陸市場，不會力拚對手
那種需要長期經營的超級銷售艦隊模式。
問：2019年最大的挑戰是什麼？新組織需要多久時間上軌道？
施：產品上，期望2019年就能有具體進展。但如果是基本面的東西，必須給大家一點時間
，短長都要考慮，也要考慮間接的效益，這也是很重要的原則。我不希望把外在環境的挑
戰當理由，戰爭都是相對的，我們自己可以努力的範圍，就是要確保完成自身的任務。
此次重大調整，也會全面修正PM、業務與行銷等策略，不怕衝突，公司才會向前走。對我
來講，只要公司能夠好，交棒就不是問題。沒有人該被排除在外，能發揮「眾智」的力量
，其實就已經是走向交棒之路了。
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