台積電研發工程師：「我們在很高壓的環境做很高壓的工作」
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2016/05/18 出處：財訊雙週刊 第 503 期 作者：黃靖萱
(GG12B)
一位在台積電工作十多年的研發小主管，先前帶領一個小團隊做先進製程。他認為，台積
電勝出的關鍵，不在於「夜鷹計畫」，而是文化。以下即為他的自述：
台積電之所以快要追上英特爾，主要在於我們的文化。台積電兩年前為了研發十奈米製程
，開始廣招「夜鷹」，也就是連Ｒ＆Ｄ（研發部門）都要三班制的意思。
這也是台積電的強項，台積電的競爭力是靠這種很強大的人力和時間的投資拚出來的，現
在是把強項再放大，就是用比人家多做1.5倍、2倍的時間來追趕。
以前每個員工尤其是Ｒ＆Ｄ，超時工作情況很嚴重，幾年前，董事長喊出一週工時50小時
的目標，而Ｒ＆Ｄ的工作形態很難達到目標，所以夜鷹計畫的其中一個目的，是希望讓Ｒ
＆Ｄ的工時合理化和制度化，但主要還是為了要讓Ｒ＆Ｄ的部分工作能延續得更順暢。例
如一個人今天已經工作十幾小時，很累了，但實驗就是還沒跑完，怎麼辦？所以希望將部
分工作交接給大夜班，透過接力來完成工作。
但坦白說，Ｒ＆Ｄ的工作就是很難交接，運作了一年多，有改善，還是很難解決Ｒ＆Ｄ加
班情況，因為研發有不同思路、不同邏輯，會設計不同實驗，接力的人怎麼知道你白天怎
麼做這些實驗？在想什麼？是有幫助，但幫助很有限。
而且晚上又沒有其他團隊能溝通，所以夜鷹都盡量以守成、維持現狀為主，研發實驗的設
計、和製程人員開會溝通等等，都只能在白天進行，白天的Ｒ＆Ｄ還是重點。
我前陣子遇到一位在英特爾上班的美國人，看著台積電的生意愈來愈好，他就問我，「你
覺得台積電和我們最大的差別是什麼？」我開玩笑說，「你們睡覺睡太多了。」這當然是
玩笑話，台積電的成功有很多因素，但主要還是文化。
一樣在高壓的產業，英特爾是在相對放鬆的環境中做高壓的工作；但在台灣的台積電，是
在很高壓的環境做高壓的工作，不太可能像英特爾，工程師可以拿著電腦在咖啡廳或在戶
外工作。現在好一點的是設計了遠端監控的系統，可以在家用筆電工作。
但是台積電的工作環境設計得相當封閉，轉的速度又很快，所以感覺壓力又更大。壓力主
要又來自公司階層太多，有時如果是部門經理去和副總開會，副總看完報告認為要補一個
資料，部門經理會想，可能還缺什麼才導致資料不足，往下交代經理，經理再交代副理
......，到後來一名小小工程師就臨時要準備好多數字，一句話明天要交，這是很大的壓
力來源。
所以夜鷹的工作，有很多也是白天會議開完後交辦的工作。
我在台積電待了十多年，不久前離開，現在從外面看，會覺得整個台積電做的事真的很有
價值；但過去在台積電裡，雖然覺得台積電是非常好的公司，製造和執行力很好，但只感
覺都是人力堆出來的。
許多年輕人進來沒多久，感覺不太到做的事的價值，卻要做這麼長工時，花這麼多精力。
因為公司人太多了，每個人的工作都被細分到只做一個螺絲釘的某一個部分，真正看到價
值的，也許要到副總或某個職位以上，即使是program（計畫）的頭，也只知道自己的
program，如果是對業界新聞有興趣去關注涉獵的人，可能有點感覺自己在做有價值的事
，但大部分人連睡覺都沒時間了，哪有空想這麼多。員工有時會覺得自己只是在做一個很
賣勞力的工作。
台積電是以董事長為中心，所有人向著這個中心，很少太政治性的問題，也就比較少團隊
間的互鬥，我想這也是梁孟松（台積電研發處前資深處長，後因跳槽三星電子，而被台積
電控告侵權）會離開的原因。我曾在他底下進行一個計畫，就我了解，他的personality
（個性）很強，喜歡從競爭中脫穎而出。但競爭的下場就是一個人脫穎而出後，另外的人
就會退出。台積電不喜歡用這麼強烈的方式競爭，也許是亞洲人的關係，希望大家一起合
作成長。
還有，台積電人對一件事深入了解的程度，絕對比競爭者都強。例如你給老闆一杯水，他
問你顏色為什麼黃黃的，你回答也許沾到茶葉，有人問到這裡就結束了；但台積電的主管
一定會一直問，哪裡來的茶葉？為什麼會沾到？在什麼流程沾到的？我們怎麼改善等等，
我們很習慣用這樣的模式研究一個問題。
這就是文化，你的老闆會這樣review（複審）你，你就會這樣review底下的人，當然對供
應商也是，供應商恨死我們了。我很多同學在台積電的供應商企業裡，都覺得台積電的要
求很嚴格，有一點在壓搾供應商。
但台積電只要這樣的文化一直在，就有機會一直領先。
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偉哉,GG工程師
你們值得這個價錢!