http://www.techbang.com/posts/15628
外鬥鬥輸人，內鬥不如人：微軟宣布終止現行內部員工分級評鑑制度
微軟的人力資源總監Lisa Brummel昨天向微軟的員工發出了一份內部的備忘錄，宣布終止
在微軟內部行之已久的「Stack Ranking」員工分級評鑑制度。表示未來部門不會再有預
設的菁英比例，也不會再預設每年一個部門要淘汰多少人，藉由廢除這些制度來鼓勵員
工多發揮創意，少點政治鬥爭。
微軟的分級評鑑制度在過去已經被很多管理研究專家提出來討論過，認為在過去這十年之
間，微軟這個軟體帝國之所以會被蘋果、Google等公司超越，表現一落千丈，表面上雖然
是他們沒有對行動裝置的興起有積極的反應，但骨子裡的罪魁禍首，就是他們的這種「
Stack Ranking」分級評鑑的管理制度，造成員工整天在內部鉤心鬥角內耗都來不及了，
根本沒人有心思去想怎麼創新跟生產。
什麼是「Stack Ranking」管理工具？
其實微軟的分級評鑑管理制度是一種很常見的管理工具，稱為「Stack Ranking」，在國
內也有許多企業遵循。這個管理工具的基本理念就是，一個部門裡頭員工表現一定有好
有壞，假設一個部門有10個人，那麼菁英佔少數：2個人，一般的平庸工作者佔大多數
：7個人，還剩下1個人是打混摸魚的。
標準的Stack Ranking會搭配「鐘形曲線」來解釋，一般人佔70%，菁英佔20%，還有10%是
公司該淘汰的壞份子。
透過這樣的前提，因此企業就必須每隔一年或半年的時間，找到那2個菁英，鼓勵他們往
上爬。找出那1個混水摸魚的人渣，把他們趕出企業之外。另外，鼓勵平凡的那7個人，
積極向上往上爬，成為下一次評鑑的菁英。
不管你有沒有聽過「Stack Ranking」，相信聽完上述的描述後，你會發現自己的公司或
是朋友的公司，總會有人目前正在實行的是這種制度，因為這真的是一個很普遍的管理
理論。這種制度的好處就是可以找到組織中最差的那1/10的人，保持公司的活力，讓公
司不會因為都是老鳥而成為一灘死水，大家為了不要變成被剔除的那1/10，而每天戰戰
兢兢，願意努力發揮創意往高處爬。
這個制度聽起來很合理，但當你身在其中時就會發現破綻百出。最大的問題就是這個鐘
形曲線的「值」，10%、20%都只是一個理論數字，但是當你每年都必須依照這個數字來
決定升遷、資遣，簡直就是一種死亡預言。
所以我們來假設一種狀況：你的部門突然調來兩個戰鬥力超強的超級賽亞人，而你的戰
鬥力平庸值幾近於零，請問這時候你的選擇是下面哪一種？
（1）力爭上游，跟他們拼了，爭取那2/10的榮耀！
（2）真衰，今年先想辦法陷害一個同事變成人渣，得過且過吧！
（3）馬的，隔了一年他們還不走，跟他們拼了！跟大家商量一下合力把他們弄走。
（4）科科。
好，那我們換另外一個極端的例子，假設你的部門突然調來兩個媽寶，遇到壓力只會哭
，客戶見到他們都抱怨連連，而每次早上開會都會遲到來了後還白目問怎麼沒有早餐。
請問，你的想法是下面哪一種？
（1）當年我是菜鳥時也是這樣，真可憐。來來來，明天的早餐我請。
（2）馬的，這代表今年至少會有一個人渣留下來。
（3）跟大家商量一下，我們合力表現的比這兩個傢伙還廢，讓他們升級到其他單位.....
（4）科科。
相信你已經發現這個制度的問題，對於充滿熱血的好人來說，這種管理制度是激勵的工具
。但偏偏大多數的人都是平凡人，這種制度就會成了政治鬥爭的導火線。更重要的問題是
，你現在看看你辦公室裡頭的左右同事，你覺得有哪一個長得像超級賽亞人？你會發現每
個人都相貌平平，兩眼無辜，肚腩肥大，活像一個小叮噹。
但在這個管理理論之下，你的主管必須要認為部門中藏有一到兩個菁英，把他們朝貢出去
。而且，每一年都會在他的英明領導之下，持續會產出兩個菁英。如果一年過去，主管無
法朝貢兩名菁英，那鐵定是主管的錯，代表這個主管承認自己在過去一年把公司交給他好
好的員工帶成一群兩眼無辜的廢渣。這時，這個主管就會被列入他的主管口袋中的1/10年
度裁減名單。
沒有人會承認自己有錯，制度更不可能出錯。因此，主管必須硬要從這些肥胖的小叮噹裡
頭找出一個人，給他戴上假髮，催眠自己說他就是萬中選一的超級賽亞人，然後閉著眼睛
把他朝貢出去。反正，上面的人沒有人會閒到要這個傢伙打個龜派氣功來瞧瞧。
當然，還有另一種情況是，部門裡頭的超級賽亞人突然找到他的偉大航道，決定要遞出辭
呈不幹了。這時主管會喜出望外，因為年度犧牲品有著落了。這時他會跟超級賽亞人打個
商量，說如果你要走也請你等到打完考核再走，公司還會給你一筆資遣費可以領。而超級
賽亞人看看辦公室裡頭一群小叮噹用無辜的眼神望著他，往往也會答應了，讓偉大航道等
一等。
所以，在這種制度之下，往往交出的考核成果就是：去年的優秀員工今年被形容的一文不
值，而原本表現平平的傢伙今年突然在帳面上變成明日之星。
這就是Stack Ranking管理工具神奇的魔力。
微軟現行的3種人資管理工具
當然，微軟並不是只用「Stack Ranking」一個管理工具。根據前任微軟上海分公司的人
力資源經理陸華在一次研討會的簡報中，我們可以一窺微軟實施的人力資源管理制度。
1.績效考核
微軟每年在八月份會進行年度績效考核，同時也是設定未來目標的方式。因此每年的八月
份，微軟的員工都會很忙。據我們所知，台灣微軟的高階主管在這個階段也必須要回到美
國總部報到，參與績效考核的評鑑與被評鑑。
為什麼要說「被評鑑」，是因為微軟除了讓員工給自己打考核，主管給員工打考核之外，
另外還有讓員工給主管打考核。假設一個員工把主管打的分數很差，那麼你還可以說是私
人恩怨。但如果整個部門都把主管打的分數很差，主管顯然就有問題。（這顯然小看了團
結的力量......）
2.Smart目標設定
考核之外，也要設定年度的工作目標，決定未來的工作方向。微軟對於工作目標的設定遵
循所謂的「Smart」設定原則，事實上這個Smart原則也廣被許多企業應用：
目標必須明確
目標必須要可衡量
目標必須要是能力可以達到的
目標需要會產出一個成果
必須是有一個期限可以完成的。
那麼，這個目標要怎麼樣制訂呢？必須要是主管與員工一起溝通得出來的，並且這個目標
必須要與團隊的目標相結合，或是與個人的職業目標相結合。
3.Stack Ranking評等
最後講到的這個，也就是現在被Lisa Brummel所廢掉的評等制度。前面說1/10的人是人渣
，1/5的人是菁英的說法只是一個比喻。微軟對於怎麼把人劃分等級的評等比例如下，實
際上是分成六等人。
然後你可以注意到，下面說Stack Ranking在操作時用到的「沈船法則」，大意就是當一
艘船要下沈的時候，你就必須殘酷地找出最需要被犧牲的人把他們丟下船，讓重量減輕
，船才能持續航行下去。
其實上面這些描述的只是管理工具的原理，微軟既然是軟體帝國起家，多年來又這麼重視
這套制度，自然有搭配一套全球性的系統來實踐Stack Ranking。不過這套系統被視為微
軟內部的重要資產，長期以來大家也只知道這套系統，非微軟的員工也無緣見到真面目。
根據之前Kurt Eichenwald在Vanity Fair雜誌所發表的「微軟失落的十年」的文章中，採
訪了一些微軟的前任高層主管，他們所說的話對於「Stack Ranking」員工分級評鑑制度
的失敗，可以下最好的註解。
微軟前軟體工程師布賴恩-科迪（Brian Cody）：
一直以來的情況是，我如何成為一名更好工程師並不那麼重要。重要的是，我必須考慮如
何在一群產品經理中間變得更為引人注目。
微軟前行銷經理埃德-麥卡希爾（EdMcCahill）：
你眼睜睜地看著Windows Phone 項目表現不佳，卻幫不上什麼忙。心中卻想不通「我們為
何就如此輕易失去了曾在Windows CE領先的優勢？我們把事情搞砸了，原因就是管理能力
不行。
一位不具名的微軟前軟體工程師發展人員：
如果你是10人團隊中的一員，你上班第一天就知道，即使該團隊的每個成員都表現良好，
總會有2人得優等，7人得中等，1人得差等。這就導致員工之間明爭暗鬥。
相關新聞來源：
http://www.cna.com.tw/news/aFE/201311130030-1.aspx
中央社：微軟改革考績 淘汰員工大排名