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http://finance.technews.tw/2019/03/30/pou-chen-group-decline/
2.原文內容：
鞋王轉型遇 4 大亂流，淨利衰退 17％
裕元與寶成近日分別公布 2018 年財報，寶成淨利下滑 17.1%，轉投資以鞋業製造為主的
香港上市公司裕元工業，淨利跌幅更驚人。據 3 月 22 日公布的年報，裕元淨利衰退
40.9%；同時，在台上市的寶成集團，去年市值還被豐泰超越。
一切從大廠砍交期開始
同樣挑戰，為何豐泰沒事？
這是「寶成公主」蔡佩君 7 年前擔任集團執行長以來，交出最差的成績單。鞋王怎麼了
？
根據《商周》獨家追蹤得知，這與約占了寶成 16% 訂單的愛迪達（Adidas）下單策略有
很大關係。近年，運動鞋品牌企圖以流行款與設計款運動鞋，擴大市占率，為了快速反應
市場需求，供應鏈勢必朝短鏈發展。愛迪達從去年開始，紛紛要求代工廠縮短訂單交期，
下單交貨由 45 天改為 30 天左右，使得產品能見度由 3 至 6 個月，降低到 1 至 2 個
月。
同樣的，Nike 也開始要求供應鏈加強快速反應能力，將交貨期由 3 個月縮短至 21 日。
Nike 女裝鞋類高級創意總監詹姆斯（Georgina James） 就曾說，「我們很清楚要保持與
消費者的親密接觸，並確保為他們提供順應時尚潮流的產品，最好能盡快縮短從設計到上
市的週期。」
更重要的是，運動鞋產品上市的款式數量增加，各項產品組合的毛利計算，變得很複雜，
代工廠若挑錯組合，毛利就變低。
但這項改變，本應同步影響寶成與豐泰，結果卻是豐泰獲利創新高，寶成衰退。問題，出
在管理工廠的人身上。
工廠換血產生副作用
「老人」傳承缺失影響毛利
大型代工廠的總經理都深知，製鞋要賺錢，挑選產品組合是學問，有些類別的產品對品牌
很重要，虧錢也得做。這時，品牌會從其他訂單補償代工廠，該選擇哪些品類吃虧、哪些
賺錢，都掌握在資歷20多年，長期跟代工品牌打交道的工廠主管腦子裡。
一位曾任職製鞋代工廠的生產主管指出，每個品牌都有潛規則，對於加工的方法、下單方
式與溝通模式都有其偏好，可以說是「隔品牌，如隔山」。舉例來說，原本負責 UA（
Under Armour）鞋款的主管，若被調去做愛迪達，很有可能水土不服而離職。
在寶成創辦人蔡其瑞時代，管理體系是「地方分治」，各地的工廠負責人擁有決定利潤分
配、人事、採購與法務等權力，賺得多者分到最大資源與利潤，這讓寶成的製鞋帝國快速
壯大。
然而，缺點則是各自為政，總部難以規劃整體策略，「收權」成了蔡佩君上任後的要務，
為了展開改革，她把很多經驗老到的工廠主管調離原本職位，換上新人。
期望換上新腦袋，帶來新氣象，這是企業轉型時的手段之一。然而最大的副作用就是這些
熟悉品牌的「工廠老人」離開後，若無傳承機制，新主管很可能在產品組合選錯，影響毛
利。
更大的挑戰在於，工廠無利潤分配的權力後，持續拚業績的衝勁，自然不如以往。
一位寶成內部主管持平認為，有經驗的老人，在當前環境變動下，不一定能注入新的管理
方式與穩定獲利，新人也可能創造新氣象，然而，可惜目前財報尚未反映。
這也是蔡佩君最大的兩難，如何在傷筋動骨的改革同時，防範執行面落差。
寶成集團發言人何明坤回應，寶成持續強化專業經理人職能，內部並訂有適當核決權限，
希望旗下各單位能平衡發展，達到客戶期望。
寶成也將持續專注於經營鞋類製造與通路業務二大營運主軸，確保公司維持穩健的長期營
運增長。
越南設廠紅利下降
客戶砍價，工資卻上升
第二原因，出在製鞋的單價下滑。根據裕元財報顯示，該公司生產的鞋履雙數增加 0.4%
，但是平均售價卻下降 2%，跌至每雙 16.53 美元。
據了解，這是因為寶成將生產地轉移到勞力更便宜的東南亞，如越南已經占約四成五產能
。內部人士表示，轉往勞力低廉地區，讓品牌更有理由砍價，「一雙鞋少說也砍 1 美元
！」為了填滿產能，現在越南工廠就連毛利低的 Crocs 塑膠拖鞋也接單。
針對接 Crocs 的毛利，何明坤指出，不便評論與單一品牌客戶的合作模式，工廠會視接
單狀況調整產能配比，持續致力於提升整體生產效率。
同時，越南的勞工成本，正醞釀上漲的壓力。一位製鞋代工廠負責人就坦言，其實南越的
工資，已經跟中國中南部的省分差不多，加上大量台灣與中國工廠移入，缺工狀況也讓南
越的工資只升不降。
雪上加霜的是，環保意識抬頭。數週前，越南政府才找台商與韓商討論新環保法規，寶成
是越南台商第一大雇主，可以確定的是，環保規範只會越來越嚴格，勢必進一步提高成本
。
第三挑戰則是自動化進行不順利。寶成在過去 2 年從竹科招兵買馬，希望打造半自動化
甚至全自動化的未來產線。為了導入加速自動化，2017 年，蔡佩君還要求，印尼與越南
工廠產量提升，但是不准招工，顯示對自動化的意志堅定。
自動化磨合 2 年不順
工廠負責人選擇先顧交期
但問題仍出在執行面，據了解，工廠端與自動化小組，仍在磨合，一位主管就坦言「上層
有意志，但是中層主管卻無貫徹意志的能耐」，往往若不是對自動化的知識尚待加強，就
是以舊手法套用在新機器身上，事倍功半。同時，這些工廠端的負責人，還得在提升自動
化時，顧及現有訂單的產量與交期，兩相取捨下，最後常是以穩固現有工廠運作為先。
最後的挑戰來自，蔡佩君精心為寶成打造的明日之星──中國第一大運動用品通路寶勝國
際。
攻通路遇到新零售
淨利低迷，比製鞋還差
對製造業來說，延伸到通路營運，既可穩住品牌客戶訂單，又可坐收通路的獲利，這盤算
鴻海董事長郭台銘也研究過，然而，通路正面臨新零售轉型衝擊，單純實體通路，最大挑
戰是租金上漲與折扣戰。寶勝國際財報顯示，雖然營收、獲利持續成長，去年淨利還大升
37%，但是淨利率卻從 2016 年的 3.5%，下降到 2018 年的 2.3%，比鞋業製造的淨利低
。
去年，蔡佩君想學習百麗模式，讓寶勝從香港下市，重整為新零售模式後，聚焦於運動體
驗加強會員忠誠度，像是舉辦賽事、打造賽事專屬跑鞋、打造運動體驗館，帶動線上會員
到線下消費，轉型成功後，再於中國掛牌，可惜因為收購價格讓原始股東不滿意，下市失
敗，今年預料會再捲土重來。
蔡佩君曾為內部訂下 2020 計畫，希望在明年達到營收 100 億美元，稅前淨利率 10%。
但在製造端面臨新製造轉型的陣痛，零售端遇到新零售的挑戰，這計畫的實現時程，可能
得稍稍延後了。
3.心得/評論：
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蔡佩君好像68年次蠻年輕的
寶成(9904)應該也是國內少數順利交棒給年輕第二代的企業吧?
只是轉型磨合的路沒那麼簡單阿...
希望能撐過去