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2.原文內容：
在 1998 年，因為亞洲金融風暴與台中精機董事長黃明和拉大槓桿操作，借貸比例過高，
台中精機從市值 38 億，一夕之間滑落至欠債 67 億，黯然下市。直到 2013 年 10 月，
台中精機債務清償、重整成功，2017 年重新站回 80 億元營收，黃明和成為台灣企業從
谷底攀升的代表。
「那時我以短治長，借短期的錢做長期的事，沒有設好安全閥，」因為過度信任自己的財
務操作，再加上時局不穩，以致家族企業一夕垮台，許多家族成員、員工因而離去，只剩
黃明和一人負責成敗。等到企業恢復穩健後，他體會到接班人要提早歷練，才能訓練預見
危機、扎實經營的能力 ，也因此讓他開始布局接班。
二代推動新制度，他負責與資深員工溝通
黃明和有兩女一子，以及兩名女婿，都在企業內服務，他都依據每人的個性與專業安排工
作。黃明和自己從第一線業務做起，大學時期耕耘國內市場，當大兒子加入企業時，也讓
他遵循老路，學習與代理商、客戶交涉。
黃明和的大女兒黃怡穎，2010 年進入企業擔任董事長特助。過去曾在台灣賓士行銷部門
任職 5 年，經過外商歷練的黃怡穎對於引進現代化制度、行銷手法到傳統企業裡，都有
相當助益。
「傳產本來就講究人情味，過去比較沒有制度的事情，現在都一一 SOP 化，也比較有效
率。」
他舉例，過去他們在世界各地的會展現場，所展示的品牌商標不一，黃怡穎回來後逐步統
一，對於客戶端而言識別度更清晰、品牌認知度也更高。
此外，黃怡穎相對年輕，資歷與想法都更容易靠近一般員工，也比較能打破階層、傳遞訊
息。因此，過去兩年在黃怡穎協助下，企業內部開啟了一場以管理方法與制度為主的「緩
慢改革」。
以獎金分配為例，過去由後勤單位設計，多以「資歷」為主要考量，長久下來，難免多數
年輕員工感到不滿，「講白了，人都是自肥的，有許多好處都被老臣占走。」
但制度不公也要講求證據，黃怡穎先算出過去獎金分配的比例，確認事態後讓黃明和過目
。她指出工廠以生產為主，高階主管只是策略性輔助，應該要把鼓勵送到真正付出努力的
人手上，「我確認現狀確實如此，一聲令下就開始動手，後續不做太多干涉。」
他們先調整組織架構，將會計稽核小組從總管理處調至董事長室直接管理；黃明和僅協助
在第一線溝通，擋下許多雜音。
無法接受的員工，「多數都會選擇退休，畢竟企業也必須換血，」黃明和說得坦白，也顯
示他對改革的支持。
開設「薪火相傳班」，協助上下游廠商一起轉型
除了布局企業內部接班事宜外，黃明和還觀察到上下游供應鏈、客戶也有同樣困擾。
「代理商提出客戶有 6～7 成都有接班問題，」台中精機國際處協理胡鴻霖指出，黃明和
一知道消息，就在一年內拜訪 200 多間客戶，發現其中 10～20 人的中小型企業接班人
，對於轉型、升級有念頭、但沒資源或是不知從何下手。「他們對『黑手行業』沒有憧憬
，或是產業逐步升級但家族企業卻沒有更新技術，」使得二代對接班顯得意興闌珊，黃明
和便思考要如何協助更多人。
他強調，工具機不是消費性產品，買機器、談合作關係相對長久，再加上該產業幾乎百分
之百都是家族企業，所以彼此忠誠度極高。
過去，台中精機遭遇危機，仍有死忠客戶支持，所以「產業持續轉型，客戶群也得要一起
轉上來，他們不做了，以後我還要跟誰一起做生意？」
2013 年，台中精機開設「薪火相傳班」，一班僅收 20 人，至今累積 6 期、共 119 學
員，課程中安排管理與技術課程，安排學員到工廠、甚至協助提供技術升級或轉型問題的
解決方案，「我們是教育素材、也是客戶的後盾。」胡鴻霖指出，由於全數都是直接客戶
，其回購機台率逼近百分之百。
「人一定要認輸，才有再贏的機會，」
從前搶市場、帶頭衝的他，現在更常說「產業要共好，企業才能長久生存，」
他追求的「贏」，不再只局限於台中精機，而是持續傳授經驗給更多接班人，讓更多企業
可以一起「打群架」，發揮企業群落效應。
訓練接班人融入家族企業
讓接班人願意「接班」本身就是個難題，台中精機卻相對沒有這樣的問題。黃明和指出，
及早讓接班人參與、融入企業是關鍵，他的做法如下：
1. 任職前參與活動
黃明和指出，兒女都在國外求學，但只要他們一回台灣，就讓他們持續參與企業活動、旅
遊，在培養「專業能力」之前，先與同事培養感情。
2. 了解接班人的需求，給予支持
以改革獎金制度為例，黃明和授權女兒黃怡穎規畫後，便持續與老臣溝通、協調，對外展
現支持態度，讓接班人有依靠。
3. 從基礎做起，補強專業能力
兒子黃獻彬為資訊專業，但回到企業中時還是先從基礎工程師做起，並到職訓局學習半年
機械相關專業，才開始接觸銷售、展覽工作。
3.心得/評論：
不搞槓桿操作,還是老老實實打拼,東山再起機會比較大