之前看的書有討論過主管打考績的困境，分享一下內容
首先我要提”為什麼要打考績”， 後面才說”如何打考績放”，兩者是一體兩面的問題
考績是誘導員工朝公司期望方向努力的工具
考績一般是跟年終與調薪掛勾的，若員工的作為&成果合乎公司的政策，就會得到$$作為
獎勵，反之則分得少甚至沒有作為懲罰，只要員工都能認知到這種結果，那公司就會得到
合乎期望的成效，達到雙贏。
所以，先有公司的營運方向，才知道如何打考績；”若主管不知如何打考績，代表公司的
營運方向混亂甚至根本沒有”。這是很嚴重的警訊。
依營運方向訂定考評項目，以引導員工
可量化的例子如：營業額提升10%，執行預算每人每年1000萬，不良率平均低於1%，每依營運方向訂定考評項目，以引導員工
年生產日數大於330日
不易量化的例子如：配合度、積極度、開拓新客戶的比例、新工具的導入等。這些其實會
比較有爭議，但就是給主管一些蘿蔔去運用。
讓員工參與自己的考評
由公司準備一張制式表格，每年請員工自我提報，是常見的做法。尤其是不能量化的項目
，請員工要自述能展現積極度/創新/細心/開拓等有符合公司期望的事實，再由主管下評
論，同樣的也要盡量依據事實來評論。量化的部分就比較簡單，通常是交給系統去統計。
主管要教導部屬如何拿到好成績
再次強調：打考績是為了誘導員工依循公司的政策與方向，所以年初就要告訴所有人”這
樣做就能拿高分”，進一步還可以一一約談部屬，告知他去年的分數怎麼來的，有哪些加
分或扣分，未來要怎麼做會更好。但這對主管不論心理或工作量上，都是蠻重的負擔，所
以不一定要做到這一步。
基於同樣的理由，固定比例要拿優/劣並不是好的做法，有可能人人的努力都合乎公司方
向，但方向錯誤而沒有產值，或反過來，但這些是公司營運階層要承擔的考績，不是部屬
的。再次強調合乎公司方向者就要得到獎勵，才是合理的考評制度。
務必訂定做得到的目標與考評項目
可量化項目的年度目標，可能是公司自行設定，或各部門甚至個人自訂，各有優缺點，這
裡不討論，但舉幾種忌諱的類型：
(1)遙不可及的目標，讓大家根本懶得努力；
(2)註定定有人要輸的目標，例如所有部門都要績效第一；
(3)嫌部屬的目標不夠積極，只會讓部屬覺得”阿都給你訂就好了，問我幹嘛”，最終不
願參與整個考評的制度，使制度失效，目標高低的差異可以透過不易量化的項目去加減分
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