好像有點晚回，就加減看一下吧。
※ 引述《nsz96 (麥)》之銘言：
: 各位前輩們好
: 小妹是資歷屆滿三年的小PM
: 曾在新創做產品（軟體）和設備商做專案（軟體）
: 不曉得大家的PM生涯都是怎麼開始的呢？
: 我非常幸運的在兩份工作都作為公司唯一的PM（主管可能是COO或RD Head），因此我的工
: 作相對自主性高、初期的成長幅度也相當大，理論上也會有很多發揮空間。
: 後來發現，原來我的自主性很大只是因為不管我評估了什麼、規劃了什麼都不影響公司產
: 品和專案的走向；也是因為不管我規格書寫的夠不夠好，RD都還是自由發揮（因為在我進
: 來之前大家都很習慣沒有PM的工作方式）。
: 我身邊的幾位PM同學，他們剛好都是有主管手拉手的學著做，PM單位至少對公司的產品和
: 專案有一定的權責。當然軟體開發流程我相信大多都是這樣趕來趕去的，但他們作為PM就
: 必須對這些時程、成本、使用者反饋去做規劃.......我聽了很是羨慕。
: 我真的很喜歡PM這份工作，我喜歡規劃事情、喜歡分析和思考、喜歡團隊合作，並且對於
: 以上我的主管和同事們都覺得我做得挺好。但我的產品和專案看起來沒有很好。目前對於
: 如何做個好PM，我還是沒有看到曙光QQ 因此帶著徬徨的心上來求助，如有前輩願意和我
: 聊聊，不管是出來喝咖啡還是站內信都可以，希望一直以來沒有人帶的我可以參考前輩們
: 的經驗，成為一個更好的PM!
: 我的問題可能會有很多面向
: 心理上(?) 跟實務上的，例如：
: 1. 難以建立/調整大家開發的流程和制度（可能需改變公司既有文化或習慣）
: ->我是不是太溫和了？可是我常常覺得自己太菜了，我不知道我要大家這樣做真的好嗎、
: 對嗎？所以也不敢堅定的請大家配合我改變。
改變開發流程和制度，基本上己經觸及到最難改變的部分了。這件事情的難
做程度，有時就算是研發長或是總經理來執行，都不一定能夠順利完成。尤其是
一些小型的公司或是團隊，己經閒散慣了，要改變就要付出時間勞力，所以RD
通常會拒絕。
當RD拒絕時，衝突發生，最後甚至可能引起離職，這個時候技術長和總經理
的態度變成關鍵。
所以，當你想要改變時，首先要得到技術長與總經理的「深度認同」。這個不是
表面上的那種承諾，而是他從心底就覺得要改變，這樣子執行才"可能"會成功。
而這些制度與流程的改變，宣告的人應該是總經理，而不是你一位資淺的PM。有
了總經理「與」技術長的背書，改變才有可能發生。
上面的重點字是：「與」，兩者同樣要支持才行。
: 2. 想提升產品品質、從根本解決問題，但產品架構已經超大好像沒辦法/沒打算調整
: -> 本月要出的功能為了趕客戶出貨時間而草草的做or用比較差的方式做，下個版本反而
: 因爲現在埋下的問題而需要更多時間產出。公司產品從過往到現在有很多很多類似的技術
: 債，從我入職以來就時常發現新大陸(bug)，我希望這個問題從根本解決（至少每次的新
: 功能都要好好開發）以慢慢減少既有問題並不要再產生新問題......這種狀況工作上我不
: 知道該問誰，我是唯一的PM，卻沒有足夠的經驗以判斷該如何處理才好。
: 文好長阿，感謝閱讀
: 歡迎大家交流指教囉，先謝謝～～
: https://i.imgur.com/C9HznUa.jpg
這個問題解法其實和上面第1點一樣。
你應該換個想法：老闆和技術長都知道，為什麼他們不改？
實際一點，你可以去找RD或是技術長聊聊，把「改」與「不改」的優缺點，還有
schedule、resource列一下，應該就懂了。而且，還有，你確定改了會更好？呵！
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身為一個PM，我覺得首先是要「贏得RD的信任」，讓RD覺得「你是來幫忙的，
能夠幫他們解決問題，讓案子更順利」。還有一種可能，就是你己經帶著專案
建立功績，RD認為你能夠帶給他們績效。
在上述成立的前題下，RD才比較可能願意做一些改變，而且可能還只是
小的改變。
如同前面說的，在大地方難改之下，你可以從小地方著手。我就遇過不願意
寫版號的人，努力在拿客戶要求或是友情哈啦之下，總算願意把版號寫進去了。
或是從另外的角度來審視整個專案，還有什麼事情是PM能夠幫忙的？先把
那些事情做完之後，再來要求RD調整架構，這個可能更實在。
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結論啊，就是，要RD整個重新寫架構或是開發流程與制度，不是一位工作
3年的PM能夠獨自撐起來的。實務面一點，就是先去找能夠立功的項目，讓自
己站穩腳步後，再想怎樣說服老闆來改變。