一半銀行訂閱它系統！普鴻自砍80％營收賺更大 搶占IBM難切入的生意，成為央行、台
銀軍火商
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當你站在ATM前領錢，或跨行匯款給朋友的同時，這些你我常用金融服務，背後有超過五
成的基礎系統，並非來自IBM或是其他國際大廠，而是在台灣土生土長的企業普鴻資訊。
攤開普鴻的客戶名單，它的產品不僅打入台灣銀行、國泰世華、台北富邦等國內數十家銀
行，包括國際金融機構荷蘭國際集團（ING）、美國銀行、星展銀行等在台分行，甚至是
中央銀行都是它的客戶。
為何一家本土資訊廠商，可以憑一己之力，擄獲眾銀行的青睞，在國內銀行間的支付、資
安等系統，取得市占率超過5成的成績單？
不甘只當下游打工仔
轉型卡位小規模利基市場
其實，普鴻的成功，起源自該公司董事長林群國寧願「打斷自己腿」，也要堅持走上的策
略轉型之路。
「很多軟體公司認為開發（產品）最重要，其實（後續）維運遠比開發重要。」他說。
出身IBM的林群國解釋，過去多數銀行資訊系統業者，接案多是一次性收入，客製化程度
高、經營成本也高的服務。
同時間，多數的銀行打造系統，都會委由如IBM等大廠做為上游統包商，提供基礎硬體與
軟體架構，再經由代理商，發包給如普鴻等系統商做為下游業者，協助打造與開發客製化
產品。
林群國指出，在此商業模式下，下游資訊廠商就如同打工仔，需要耗費大量人力成本進行
開發，拿的卻是最低比率的報酬，「要扛所有的風險跟責任」，同時，因為每家銀行要求
與採用的開發程式語言不同，系統商每次累積的經驗，到下個專案還不一定能累積適用、
建立專業護城河；甚至過程中還會遭遇客戶銀行挖角員工，使公司失去競爭力等風險。在
林群國的眼中，這是條「報酬不對等」、「遲早會倒閉」的路。
「銀行是很長期的行業，你要幫它想到20年後，不能只想到（系統）上線，要思考的是如
何把未來20年的維運跟風險成本降到最低。」他指出。
他所選擇的突圍解方，就是成為整合上中下游的通才，打造模組化、規模化的產品，藉此
降低開發與客製的成本，提高長期的獲利空間，建立護城河。
他第一步，是瞄準鮮少外商願意涉足的賽道：與政府相關的跨行金流系統。
燒5年獲利拚模組化
再推訂閱制打造穩定金流
實務上，與政府相關的資訊開發案，比一般銀行案更需要在地人才進行溝通與對接，同時
，它又是案件規模相對小的利基市場，在外商眼中投資報酬率相對低，但，這在林群國眼
中，卻是該產業中，最有機會透過標準化，創造規模經濟的關鍵敲門磚。
「林董（林群國）最厲害的是，身為一個軟體公司，卻不是什麼（單）都吃，只專注利基
市場，做別人不做的。」一位民營銀行副總經理觀察，普鴻所切入的生意，多數與政府規
範有關，是需求鮮少變動、具有固定標準的生意。
該副總指出，一旦普鴻成功取得銀行客戶訂單，也意味著雙方產生信任基礎，這有望為普
鴻帶來下一個合作機會。
接著，他砸下當時公司5年獲利，開發出由新一代程式語言建構的開發技術平台，以解決
過去跨產品串接、或是產品世代替換時，因語言不同產生的高昂轉換及維運成本問題。
林群國舉例，普鴻所打造的，就如可同時供應各大車廠的「共用底盤」零組件，這不只可
使普鴻未來產品開發成本降低，同一套產品多方銷售，創造規模經濟效益，更可降低客戶
在日後維運的人力成本，達到雙贏局面。
不只如此，由於當時系統推出正值金融海嘯，為降低銀行負擔，他順勢推出低價訂閱制搶
客，一改過去近似買斷制的產品銷售方式，使銀行業者可以透過簽長約分攤成本、在首年
低價即可使用普鴻產品的模式銷售，藉此搶占市場。
「只要是專業經理人，都不會走這模式，我等於是在革自己的命。」林群國解釋，在商業
模式面，走訂閱制，縱然是讓客戶以更便宜價格享受到服務，但另一面等於宣告普鴻當年
度業績將大幅縮水，「收入直接除以五（編按：舉例來說，若過去一個專案，是第一年就
收到1千萬元，但改成訂閱制，可能第一年收到的是兩百萬元），任何專業經理人都不會
這麼做。」
在建置系統面，他付出的代價，除了資金成本外，還有內部的管理衝突。
「2007年尾牙，我上台對員工講，如果你們不會新（程式）語言，請你們離開普鴻。」林
群國回憶，當時內部至少有5成員工反對這項公司決策。
他進一步解釋，打造新開發系統，意味著過去熟悉舊程式語言的工程師，專業技能與價值
宛如一夕歸零，這也在當時普鴻內部引爆一波離職潮。
支撐他不惜燒掉5年獲利，甚至敢冒著人才流失風險，也要推著普鴻向新程式語言與開發
系統前進的底氣，其一是因為他個人持有公司具控制權的股權占比，其二，就是他深知，
唯有這麼做，普鴻才能徹底轉型，建立起屬於自己的護城河。（延伸閱讀：周品均：做擅
長的事賺錢、再花錢做喜歡的事！該怎麼找到自己的長處？）
一條龍服務提升效率
46％高毛利率勝過同業
甚至，除了軟體開發一把抓，在支援的硬體端，他也選擇一手包辦，開發出可搭配自家軟
體的融合機硬體產品，成為少數能一條龍包辦資訊服務產業上、中、下游，提供一站式解
決方案的廠商，這不僅可獨享專案利潤，從客戶角度，溝通成本與安裝效率都大幅提升。
這樣一站式的策略，在普鴻正式上櫃後的今日回頭看，的確獲得回報。在2020年，普鴻寫
下46％的毛利率，同時間，包含凌群、中菲與精誠等同業，毛利率甚至都不及32％。
「普鴻過去10年，有點像十年磨一劍。」東宜資訊執行董事趙增偉觀察，普鴻的訂閱制商
模，使他相較於其他靠不斷接案衝刺營收的資訊廠商，更能準確估算未來現金流，進而為
公司做中長期規畫。
然而，縱然普鴻的成績亮眼，未來也並非會一帆風順。
例如星展宣布購併花旗，國內銀行數在整併風潮下逐漸減少，這也表示普鴻客戶數量減少
，對此，普鴻端出的解方是，透過產品跨售深耕既有客戶。受限台灣的金融業規模，它的
重心除了擴張客戶群外，也同步深化既有客戶的服務。策略是，透過購併增加服務品項。
例如，2017年它取得捷智商訊股權，該公司提供金融業金融監理上的洗錢防制與資訊申報
系統服務，三家純網路銀行就有兩家是旗下客戶，這也讓普鴻一腳跨入金融監理市場。
資策會資深產業分析師李震華分析，當普鴻在原先業務上取得客戶信任，同一批客戶未來
也更容易埋單它的新服務，而它新跨入的監理市場，在主管機關日益重視的背景下，有機
會成為公司新的成長動能。
林群國補充，客戶是同一群人，當普鴻擁有越多產品，越能發揮跨售綜效，在同一個客戶
身上挖出更多金礦。
「一個人打不贏一群人，一群人打不贏一個平台。」他在採訪時多次重複這句話。找到外
商不願做、台灣同業做不到的市場，堅持下去，不惜將企業商模打掉重練的勇氣，讓普鴻
在強敵環伺的市場中，殺出一條血路。
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會不會大家比較想要IBM呢？