和阿基師一樣，注重社會形象，但內在和本質有待商討。
找工作不要只看企業所做的外在公關形象，這些形象大多是做給客戶和股東，不是給內部
員工(當然某方面可以提升員工的榮譽感)。當企業文化的本質是向善的，但在就職的期間
，卻一直遇到較黑暗的那一面，因此讓人質疑企業文化存在的真實性。雖然某些事情不能
夠以偏概全，但是確實存在過某些事情。
沒有一間企業是十全十美的，但是「員工的平均年齡和年資」，可以明顯的比較出這家企
業到底是優點多，還是缺點多
看完後覺得這些項目並不是那麼重要，那麼這家企業很適合你;如果看完後覺得有改善的
必要，你可能要考慮一下了!
在保守企業變得很乖的人容易缺乏創新能力，因為不敢勇於發現問題改變現狀。
以下「13」點:
1.學長姊制是用來互相教學相長，不是用來壓榨和霸菱新人、強迫服從權威、扭曲價值觀
。不要討論每件事情，總是以年資代表這個人說話的份量，份量多的人有時候說的話只是
糞量(只是純粹要展現自己的權威)。大家要針對事情而不是針對人，打破學長姊制階級才
能有效達到共識。
2.創新不是只有口號和外在的公關形象，而是要用來優化組織。但是有以下創新大師提到
的人格特質，在這家公司會飽受排擠和壓抑，終究還是離職。
創新大師 克雷頓‧克里斯汀生提到，傳統社會總是提倡「階級」至上,不鼓勵「個人主義
」與賢能制,因此生長在某些社會裡的人們,不會有創意地挑戰現狀而產生創新的阻因。
創新者通常有一些共通點:好奇心,不安於現狀,打破常規，喜歡跳託框架,如脫韁野馬思考
的人，挑戰權威，明智的冒險和犯錯且不怕丟臉，喜歡發現問題並實現改變。最後是擁有
在水平之上的『聯想力』。
3.不要讓員工帶著不好的印象離開，請重視離職原因。
不要總是覺得每位員工會離職就是因為不適合這家公司的企業文化，或是覺得是員工抗壓
性不足、受挫力差、忠誠度低。每位員工會在組織裡相遇都是一種緣分。經營者要做的事
是不斷的修正自己，讓周遭充滿「善緣」，形成一個因緣聚合的大磁場。
除此之外，離職前可以有管道直接接觸「行政中立的人力資源處」，避免再經過原單位的
主管覆核，這樣才能有效讓員工表示出真正離職的原因，人力資源處也才能真正改善組織
造成離職的原因。
4.團隊合作不是只有表面，是一種溝通協調達成共識。
團隊合作是人與人之間誠心的互相幫助，部門之間互相溝通協調達到共識。不是用來分別
派系、部門、血統互相對立。不需要用強迫的方式讓大家主動互相幫助，這才是真正的團
隊合作。
5.避免劣幣驅逐良幣的現象，請將薪資密薪化。
薪資請改密薪制，團體面試結束後，避免請人資直接公布集體的薪資。在職等制、學歷制
的情況下，不用特別問對方的薪水多少，問讀什麼學校?今年幾歲?或是什麼樣的職等?完
全可以精準的知道對方薪水。
因為只是學歷的不同，做相同的事情，薪水卻不同，同工不同酬的情況彼此容易會有心理
上的不平衡，導致職場霸菱。再加上學長姊制，年資久的學長姊薪水竟然比新人低，新人
要在這樣的環境下被指導，任誰都知學習環境是艱澀、刁難的，我們都相信人性本善，但
是並非所有的事情都一定得如此透明，過於公開公平反而是衝突的開始。
PS:劣幣驅逐良幣不是指學歷低的人將學歷高的人驅逐，而是指因為人事制度的不健全
，驅逐優秀的人才。
6.請重視性別平等，避免男尊女卑，物化女性、避免性別刻板印象。
公司許多制度都是由男性高階主管制定，因此常常忽略女性的立場。例如:強制規定每位
女性一定要穿「有跟」高跟鞋，但高跟鞋久站、行走，腰椎脊椎容易病變，尤其年紀大的
女性更容易如此。
外匯和理財專員以女性為主流、法金ARM個金AO以男性為大宗。但不管男生女生，只要有
興趣或特質適合，就應該調整。男性也可以做財富管理、女性也可以做外勤業務。
女性的制服請人性化，避免多餘的裝飾導致執行業務上的不便。除此之外，請增加女性升
等、擔任業務主管的機會。請打破男人開會女人倒茶的舊價值觀，請讓女性可以「挺身前
進」。
7.依據不同的性質和專業度，要把對的人員放在適合的位置上。
請參考亞當斯密的《國富論》。工讀生的工作就讓工讀生來完成，業務助理的工作就讓業
務助理完成，專員的工作就讓專員完成。所有人的工作都打散平均分配，是一件「沒有效
率」又「不專業」的事情。
一個公立碩士文憑的人在分行當OP作業員，一個技職文憑的人在風險管理小組做統計分析
，一個大學生文憑的人在電銷中心打電話。是否可以依據人才真正的背景擺在適合的位置
上。
雖然文憑確實不代表一個人未來的一切，但是如果能夠將人才過去的所學的知識應用在工
作內容，才能夠發揮專業化，進而優質整個組織的績效。
8.人力資源處不是只用來為了得獎和做形象，也不是用來增加每個人的負擔。
人資業務發展是要輔導忙碌的員工在工作之餘，仍然可以接受到公司的培訓，在短期內能
夠吸收新的知識，增加專業度和優化員工素質。冗長瑣碎不必要的課程可以改成「數位學
習」或自主學習。不用跟軍隊一樣教召。
9.避免只依據「年資」考核和做為升等，年資只是代表工作的經驗，但是不代表是否有領
導力、執行能力、管理能力。
當公司要求一個年資久，但沒有領導能力的主管要達到某目標時，這些人為了達到目標，
甚至會壓榨、強硬用不擇手段的方式要求部屬來達成主管自身的利益，對於組織的成員來
說是非常痛苦的。
10.資訊化和國際化不是只有口號和形象
IBM的系統昂貴且不平民化，懂電腦的人不太會用，不懂電腦的更不會用。封閉式的系統
導致同仁在使用上非常不便利，資料庫沒有整合，零碎的分散在許多伺服器裡。能夠講出
流利的英文在占銀行少之又少，雖然國語和台語是我們的母語，但增強外語能力才是跨出
國際的必備條件。
當語言能力好的人才進入組織內，就應該讓其語言能力有所發揮協助公司應用，而不是埋
沒才能，甚至讓他退化。
11.學歷VS學力
依據不同的學歷給予不同的起薪和職等只是代表起跑點的不同，但是當一個人學習能力較
佳時，是否就應該給予更多的機會學習「新的技能」，而不是重複在同一件事情理打轉多
年(5~7年)，成長速度反而變慢。在金融業競爭激烈的情況下，反而讓人才轉職。
人力資源在設定員工的職涯時,應當要考慮到員工調派(管理職除外)是否有「向上發展」，
例如AO轉ARM、ARM轉PM、ARM轉RM、高櫃轉矮櫃。假設將以上顛倒，就如同已經學過大學
微積分，強迫你必須回國小重修數學，這是非常浪費時間的事情。
PS:新的技能是更高深的知識或新領域的技能，不是從A單位轉到B單位做一樣的事情。
12.升等考核制度
是否可以公開每個人考試的成績和固定的考試時間，許多人考了多次試，一直停留在原地
多年。如果可以知道自己的成績落差在哪，才知道下次再要付出多少的努力。也能夠讓大
家知道，一分耕耘一分收穫，努力是可以反應出來的。
是否需要廢除傳統考試制度，採用「證照認證」制度，越早拿到證照和越多專業證照的人
，越可以提早升等或是不升等但加薪。(我們都知道這家企業是不依據業績來決定升等的)
傳統考試制度和證照認證制度雙併行，反而會降低大家考證照的意願，因為考證照不一定
會升等，不考內部考試一定會不升等。不要一堆高階主管或中層幹部連基礎證照都沒有。
13.請重視面試的流程，人力資源處請保持行政中立，請勿搞人事派系。
去多家校園作形象說明會，網羅許多大學生來面談，但當大學生錄取後和當初校園說明會
認知差異過大，反而讓企業形象折扣更多。壞的評語散布比好的評語更迅速。
請依據面談者的志願實際去分派部門面談，若面談者本身資格不符合要另外分派部門時，
應當先請人資通知當事人是否「有參加的意願」?或著說明清楚是因為原先部門沒錄取或
有更適合的部處才改其它面談。
若面談者本身的資質好，可以分派較需要門檻的部門時，就應當尊重當事人。而不是各部
處私下分別搶人，第一次面談和第二次面談至最後報到完全是不同部門的情況。如果是這
樣的結果，當初就不需安排面談。