遊戲程式面試之你在找甚麼樣的同僚？
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各位好，我是NDark，一個視組織行為為聖杯的遊戲開發者。有在關注我的文章的朋友應該知道，我關心軟性議題－組織行為（團隊，管理及文化）多過於創意，技術，遊戲設計及遊戲行銷。我也在社群的聚會演講相關議題："溝通的誤曲"以及"多包容不同思考模式的同僚"。我多年之前曾說過一句很嗆的話："（台灣的）主管不懂怎麼管人，員工不懂怎麼被管。"多年之後我想把這句話再多加詮釋包裝一點：
"我們應該多關心一點管理，不只是公司管理層及負管理責任主管，也包含第一線工作的員工。管理不應只是主管的責任，作為基層員工，你也應該關心管理，關心團隊怎麼運作，關心團隊如何合作，關心你的同僚是誰，重點是以一個多元包容的視角。"
管理是實務科學，沒有一定怎麼作就對的方法，沒辦法照本宣科執行其他團隊的運作方式，只有適合自己團隊的方法。專案重點在於人，如何讓團隊成員能夠覺得放心，有支持，讓團隊成員覺得是他們控制專案，而不是專案控制了他們，團隊才會對決策有承諾，專案才能夠如期推進。關於團隊製程及文化的議題，我們在2014年底發表了團隊製程及文化對遊戲專案影響的文章( http://wp.me/PBAPd-qi )，在此就不多論。
在任職不同團隊的過程中，我近幾年開始研究如何面試程式員（特別是遊戲產業），不管是大小公司，我認為技術人員的來去其實對專案都造成很大的傷害，有些直接讓專案結束，有些會讓專案時程爆增一倍。這對專案擁有者（團隊自己，出資人或老闆）都應該是個重要議題，但我們產業談這些卻談的太少。
另一個我覺得這個議題很重要的訊號是來自於我自己的部落格，我曾在八年前寫過一篇面試官入門的文章：面試官入門注意事項整理，四年前我描述我帶領的辦公室關於請假政策的文章：請假需不需要核可。很意外地，這兩篇文章是我部落格中各搜尋引擎導進來我部落格的排名一二的流量（自然流量）。這讓我驚覺：其實有很多人很需要這方面的知識。很多管理者是因為技術職能的優秀被公司拔擢為管理職，多半並不是因為他們已經具備了管理的知識與經驗。當這群小白兔誤入叢林，才會發覺他們需要這些知識，而多半公司沒有付出足夠的精力，來幫忙提升相關技巧，去勝
任這些職位。而由於台灣職場的師徒制及政治問題，常常也讓這些管理新手無法在組織內學到這些技巧。
在本文開始之前我引述<面試官入門注意事項整理>："面試官第一件要注意的事項，就是要了解這次面試的目的。"來強調管理學的一個重點：管理學沒有所謂標準答案，只有適合與否。也就是說一個應徵者可能很優秀，但是並不適合團隊及專案。因為專案有不同的進程，從開案，開發，到量產，上線可能需要不同的人才。職務職位不同，從玩法，系統，工具，到技術總監，技術長，也有可能需要不同的人才。有時不只是技術問題，更大一部分的是是否適合團隊文化。技術職的職涯發展並非單線式，有些人適合面對未知的挑戰，有些人適合維護舊產品，有些人適合研究第一線
的技術嘗試導入，而有些人適合作知識的文件分享傳遞。新人有新人的優勢（像張白紙容易接受公司文化）及劣勢（沒辦法即戰力，需要說明及規範），反之老鳥則剛好相反，投靠時自帶武器馬上上工，但心靈上卻往往帶有過往戰鬥的傷痕。
不管你在團隊是擔任甚麼樣的職務，在開始後面的閱讀之前，請問問自己這個問題：甚麼樣的同僚適合作自己的同伴？團隊間對這個問題是否營造了互相討論的空間及共識？
破題
先講結論，我在這一輪的面試過程，總數大致面試了約二十五位前來應徵遊戲客戶端的程式，其中打槍率是百分之八十八。共有三位順利進入下一階段（製作人面試），有男有女，有資深也有新人。最後僅有一位是公司成功招募進團隊。該員進團隊後，三個月內就受到公司公開表揚。我想，這應該算是葛萊芬多得分的跡象。但由於該員不是我帶，所以我自認這個方法目前驗證上只能拿半分。只好請讀者作個參考，相互討論。
每位應聘者我都透過先前設計好的同一個方法，在實行之前建立了一個評分機制，方便我在事後評核結果。除去特殊情形需要特殊處理［註］之外就過關。評分是是理性的，但內容卻是主觀且軟性的。內容的部分我透過一個深度訪談，交互詰問的方法來了解每位應聘者是否適合？最後如約耳談軟體所說，最後結果就只有報請主管－核可及不核可兩個結論，核可後主管就會接著進入下一階段。機制分為三個部分，分別是心理測驗，經歷訪談，上機考。大致上每次進行都會花掉至少一個半小時的時間，所以常常早上十點開始的面試，極有可能進行到中午。這三個部分到底細節為
何，請見全文( http://wp.me/pBAPd-xI )。